On torstai-iltapäivä ja myyntipäälliköllä on neljäkymmentä minuuttia aikaa tarkastella edustajan myyntiputkea. Hän esittää tavanomaiset kysymykset. Mikä on kaupantekopäivä? Kuka on taloudellinen ostaja? Miksi tätä kauppaa ei ole edistetty? Myyjä vastaa, johtaja päivittää ennusteen ja tarkastelu päättyy. Kukaan ei ole kuullut edustajan puhuvan asiakkaalle, eikä mikään, mitä edustaja tekee ensi viikolla, muutu sen takia.
Tämä on havainnollistava skenaario, ei dokumentoitu asiakastapaus. Se kuvaa tapaa, josta tässä oppaassa on kyse. Useimmat myyntipäälliköt ylennetään heidän myymiensä tuotteiden perusteella, ja sitten heitä pyydetään suorittamaan viikoittaisia myyntiputken arviointeja. Tarkastus tuntuu tuottavalta, koska se tuottaa lukuja. Valmennus tuottaa parempia keskusteluja, jotka näkyvät myöhemmin luvuissa. Tämä opas on tarkoitettu myynnin mahdollistamisen päälliköille ja myyntipäälliköille, jotka haluavat rakentaa tätä muutosta tarkoituksella. Se kattaa sen, miten selvittää, mikä pidättelee esimiehiä, miten luodaan edellytykset valmennukselle, miten harjoitellaan kehitysarviointia sovitulla toiminnalla ja miten selvitetään, onko jokin muuttunut.
Mitä on myyntipäällikön valmennus?
Myyntipäälliköiden valmennuskoulutus opettaa esimiehille parantamaan edustajan taitoja havainnoidun työn ja palautteen avulla pelkkien kauppojen ja ennusteiden tarkastelun sijaan. Ydintehtävänä on kehityskeskustelu: esimies tarkkailee tai kuulee todellista myyntitapahtumaa, antaa erityistä palautetta ja sopii edustajan kanssa yhdestä harjoitustoimenpiteestä, jota he molemmat seuraavat. Myyntiputken tarkastelussa kysytään: "Missä tämä sopimus on?" Kehityskeskustelussa kysytään: "Mitä teit tuossa keskustelussa ja mitä aiot yrittää seuraavaksi?"
Nopeita faktoja
| Kysymys | Lyhyt vastaus |
|---|---|
| Mikä on tehtävä? | Suorita kehityskeskustelu, joka päättyy yhteen sovittuun harjoitustoimenpiteeseen. |
| Miten se eroaa putkikatselmuksesta? | Se alkaa havaituista keskustelutaidoista, ei kauppojen tilasta. |
| Mikä yleensä estää? | Työmäärä, kannustimet ja tapa, ei vain puuttuvat taidot. |
| Mikä käytäntö toimii? | Realistisia tapauksia, palautetta esimiehen omiin kysymyksiin ja live-purku. |
| Mitä mittaat? | Valmentajakäyttäytyminen ja harjoitustoimien loppuun saattaminen. |
| Mitä harjoitus ei korjaa? | Ennusteprosessi, joka palkitsee tarkastusta tai liian laajaa valvonta-aluetta valmennettavaksi. |
1. Tunnista käyttäytyminen ja sen konteksti
Aloita tietyllä käyttäytymisellä, älä ajattelutavalla. "Ole enemmän valmentaja" -periaatetta ei voida havaita. "Kuuntelee osan tallennetusta tai live-asiakaskeskustelusta ennen kahdenkeskistä keskustelua ja sopii yhden harjoitustoimenpiteen sen lopussa" voi.
Kysy sitten, miksi esimiehet eivät tee sitä jo. Puuttuva taito on vain yksi mahdollinen syy. Tarkista myös nämä:
- Työmäärä. Esimiehellä, jolla on kaksitoista alaista ja viikoittainen ennustepuhelu, on vähän aikaa havainnointiin. Koulutus ei voi luoda tunteja.
- Kannustimia. Jos johtajia mitataan ennusteiden tarkkuuden ja maineen saavuttamisen perusteella tällä neljänneksellä, tarkastus on järkevä valinta.
- Auktoriteettigradientit. Edustajat eivät välttämättä halua esimiehen kuulevan heikkoa päätöstä, etenkään jos aiempi palaute on tuntunut tuomiolta.
- Tapa ja mukavuus. Monet johtajat ylennettiin kauppojen päättämisen vuoksi, joten he ottavat kauppoja haltuunsa sen sijaan, että valmentaisivat niitä.
Vain kaksi viimeistä ovat ajattelutapakysymyksiä tavanomaisessa merkityksessä, ja kaksi ensimmäistä liittyvät johdon kysymyksiin. Sano tämä ääneen ohjelman suunnittelussa. Muuten johtajat päättelevät, että koulutuksessa pyydetään lisää työtä muuttamatta sitä, mistä heitä palkitaan.
2. Aseta harjoittelun toimintaedellytykset
Valmennuskäytäntö ei johda mihinkään, jos muu järjestelmä työntää toiseen suuntaan. Ennen minkään valmennussessioiden aloittamista sovi seuraavista asioista myyntijohdon kanssa.
Suojattu aika. Päätä, minkä olemassa olevan kokouksen kehityskeskustelu korvaa. Jos se lisätään kokouksen päälle, se on kiireisen viikon ensimmäinen pois jätettävä asia.
Hyväksytyt vastuualueet. Selvitä, mitä esimies voi tehdä kuulemallaan: mitä puheluita voidaan tarkistaa, käytetäänkö tallenteita ja kuka muu näkee muistiinpanot. Tarkista alueesi tallennus- ja tietosäännöt lakitiimiltäsi.
Selkeä erottelu. Pidä kehityskeskustelut erillään suorituksen johtamisesta. Jos valmennusviesti päätyy suoritustiedostoon, edustajat lakkaavat jakamasta todellista työtä.
Johtajien vastaus. Johtajat harjoittelevat uutta käyttäytymistä ja palaavat sitten johtajien luo, jotka edelleen kysyvät vain ennusteita. Selitä ylemmälle johdolle, mitä he harjoittelevat ja miltä hyvä arviointi näyttää, jotta heidän saamansa vastaus vastaa sitä, mihin heidät on koulutettu.
3. Suunnittele käyttäytymiseen perustuva oppimisprosessi
Yhdistä valmistautuminen, harjoittelu ja palaute tehtävään. Oppaamme oppimisaktiviteettien yhdistämisestä Bloomin taksonomiaan on hyödyllinen tapa selventää kunkin vaiheen ajatteluvaatimuksia. Kehitysarvioinnissa vaatimukset ovat enimmäkseen soveltamista, analysointia ja arviointia. Bloom selventää ajatteluvaatimuksia. Se ei selitä motivaatiota, joten pidä syyt osiossa 1 erillään.
Valmistaudu. Anna esimiehille sovittu kehityskeskustelun standardi, asiaankuuluvat tallenteita tai puhelumuistiinpanoja koskevat käytännöt ja lyhyt, omaan tahtiin etenevä selvitys palautteen antamisesta. Lyhyt kertaustarkistus vahvistaa, että heillä on perusasiat hallussaan. Se ei osoita, että he osaavat valmentaa.
Harjoittele. Suorita itse arviointi turvallisessa ympäristössä. Yksi esimies toimii edustajana, toinen johtajana ja kolmas tarkkailee arviointirubriikkia vasten. Kierrä rooleja. Käytä oman tiimisi puheluista poimittua tapausta, josta on poistettu nimet ja tiedot. Ideoita puhelupohjaiseen materiaaliin saat oppaastamme asiakaslöydöksen puheluiden auditointilaboratorioista.
Hanki palautetta esimiehen omista kysymyksistä. Palautteen tulisi koskea sitä, mitä esimies kysyi, ei vain sitä, mitä edustaja teki. "Kysyit sulkemispäivästä kolme kertaa etkä koskaan kysynyt, mitä ostaja sanoi" on hyödyllisempi kuin "ole kehittävämpi". Oppaamme interaktiivisten käytäntöjen suunnitteluun hyödyllisen palautteen avulla käsittelee sitä.
Käytä epäselvyyksiin live-keskustelua. Joissakin tilanteissa ei ole yksiselitteistä vastausta: edustaja, joka osuu maaliin ohittaen tiedonkeruun, tai vahva sulkeja, jolla on heikko prosessi. Nämä sopivat fasilitoituun keskusteluun. Omaan tahtiin etenevä moduuli ei voi ratkaista näitä tilanteita.
4. Käy läpi skenaario ja pureudu siihen
Havainnollistava esimerkki. Myynnin mahdollistavan liidin tulee validoida tapaus ja vastata kriteereihin ennen käyttöä.
Tapaus. Esimies kuuntelee neljän minuutin mittaisen pätkän edustajan esittelypuhelusta. Ostaja sanoo, että nykyinen prosessi on "kunnossa", ja edustaja siirtyy demoon. Kahdenkeskisessä keskustelussa esimiehen on suoritettava kehityskeskustelu.
Ensimmäinen yritys. "Hyvää energiaa puhelussa. Sinun pitäisi kysyä lisää kysymyksiä. Kerro minulle, miten meni." Esimies on ystävällinen, mutta palaute on epämääräistä, mistään ei ole sovittu eikä jatkotoimia ole.
Palaute ja uudelleenyritys. Tarkkailija kysyy: "Mitä edustaja tarkalleen ottaen teki sillä hetkellä, kun ostaja sanoi 'hyvä'? Ja mitä hän aikoo tehdä toisin?" Johtaja palaa videoleikkeeseen.
Vahvempi yritys. "Kun ostaja sanoi, että nykyinen prosessi on kunnossa, menitte suoraan demoon. Mitä luulette ostajan tarkoittaneen? ... Seuraavalla soittokerralla haluaisin, että kokeilisitte vielä yhden kysymyksen 'hyvä'-sanan jälkeen ennen kuin jatkatte. Kuuntelemme sitä hetkeä yhdessä perjantaina." Esimies nimeää hetken, pyytää edustajan näkemystä, sopii yhdestä toimenpiteestä ja asettaa jatkotoimenpiteen.
Purku. Kysy ryhmältä: mikä olisi vaikea toistaa normaalina torstaina vahvemmalla yrityksellä? Vastaukset, kuten "En olisi kuunnellut videoleikettä ensin" tai "Minulla ei ole aikaa perjantain jatko-osiolle", osoittavat, missä rajoitteena on järjestelmä, ei taito. Arvioi molempia yrityksiä sovittujen kriteerien perusteella ja huomaa, että kumpikaan ei ole mallivastaus.
5. Mittaa käyttäytymistä ja toteuta se
Koulutuksen suorittaminen kertoo vain, että esimiehet ovat osallistuneet. Käytä tehtävään sopivia mittareita:
- Valmentava käyttäytyminen. Havainnoiko esimies oikeaa työtä ja sopiko toimenpiteestä? Käytä lyhyttä havainnointilistaa tai esimiehen muistiinpanojen tarkastelua edustajan suostumuksella.
- Harjoitustoimintojen suorittaminen. Kuinka monta sovittua toimenpidettä kokeiltiin ja niiden toteutusta seurattiin viikon aikana? Tämä on prosessimitta, jonka esimiehet voivat nähdä.
- Siirrä uuteen tapaukseen. Pyydä esimiestä arvostelemaan videoleike, jota hän ei ole nähnyt ja joka on pisteytetty alla olevan kriteerin mukaisesti.
Tämä noudattaa Kirkpatrickin nelitasomallin logiikkaa, jonka on kuvannut Kirkpatrick Partners , ja joka erottaa reagoinnin ja oppimisen työssä tapahtuvasta käyttäytymisestä ja tuloksista. Valmentava käyttäytyminen on kolmannella tasolla ja voittoprosentin muutos neljännellä. Neljättä tasoa kannattaa käsitellä pidemmän aikavälin tarkastuksena, koska monet asiat vaikuttavat siihen.
Yksinkertainen 0–2-arviointimalli:
| Kriteeri | Havaittavissa oleva näyttö |
|---|---|
| Tehtävän suorittaminen | Suorittaa kehitysarvioinnin ja kirjaa harjoitustoimenpiteet ja niitä tukevat todisteet. |
| perustelut | Selittää rajoitukset, vaihtoehdot ja epävarmat asiat sekä tarkistaa valmennuskäyttäytymistä ja toimien suorittamista. |
| Rajat | Käyttää hyväksyttyjä menettelytapoja ja hakee apua, kun tietoa tai valtuutusta puuttuu. |
Ankkurit: 0 puuttuu tai sitä ei tueta, 1 on osittainen ja siinä on olennaisia puutteita, ja 2 on täydellinen ja perusteltu sovittujen kriteerien mukaisesti. Määrittele kriittiset virheet erikseen, kuten sellaisen tallenteen käyttö, jota edustaja ei suostunut jakamaan. Tämä arviointimatriisi on ehdotus mukautettavaksi myynnin mahdollistamisen liidin kanssa, ei validoitu standardi.
Ole varovainen lukiessasi alkuvaiheen lukuja. Kirjattujen arviointien tai muistiinpanojen määrän kasvu voi osoittaa, että esimiehet tekevät tehtävän, tai se voi osoittaa, että he kirjaavat sen. Yhdistä laskelmat oikeiden arviointien otoksiin ja prosessimuutoksiin, kuten uusiin kokousrytmeihin tai seurantarutiineihin.
Missä interaktiivinen toimitus auttaa
Useat tämän matkan osat sopivat interaktiivisiin formaatteihin. Näytä live-istunnossa puheluleike, pyydä jokaista esimiestä kirjoittamaan yksi kysymys, jonka he kysyisivät edustajalta ensin, ja paljasta ero ennen keskustelua. Erot osoittavat, tarkastavatko vai valmentavatko esimiehet. Samat leikkeet voidaan sitten toistaa omaan tahtiin uusille esimiehille, ja live-istunto on varattu epäselville tapauksille. AhaSlides tukee interaktiivista oppimista ja siirtymistä live- ja omaan tahtiin tapahtuvan toimituksen välillä. Se on esitys- ja oppimistyökalu, ei puheluiden tallennus- tai valmennusanalytiikkaalusta. Tarkista kaikki tietyt kirjoitus-, palaute- tai raportointitoiminnot, joihin aiot luottaa omassa työnkulussasi. Apua formaattien valintaan saat oppaastamme, jossa kerrotaan, milloin käyttää adaptiivista, interaktiivista ja live-oppimista , sekä valmistautumisen yhdistämisestä valmennukseen ja siitä, miten omaan tahtiin tapahtuva valmistautuminen yhdistetään live-valmennukseen.
Rajoitukset, jotka saattavat jäädä
- Työmäärä. Jos johtajilla ei ole aikaa tarkkailla, harjoittelu ei päde.
- Kannustimia. Ennustetarkkuuteen perustuva tuloskortti vetää esimiehet takaisin tarkastuksiin.
- Luota. Edustajien on uskottava, että kehityskeskustelut pysyvät kehityksellisinä.
- Hallinta-alue. Kymmenen tai useamman toiston valmentaminen hyvin viikossa voi olla vaikeaa.
- Otoksen koko. Muutamat arvostelut eivät todista todellista kaavaa. Tarkastele esimiehiä ja viikkoja.
Usein kysyttyjä kysymyksiä
Mitä eroa on myyntiputken tarkastelulla ja valmennuskeskustelulla?
Myyntiputken tarkastelussa tarkastellaan kaupan tilaa ja ennustetta. Valmennuskeskustelussa tarkastellaan, mitä edustaja teki todellisessa myyntitilanteessa, ja sovitaan yksi asia, jota harjoitellaan seuraavaksi.
Kuinka kauan myyntipäällikön valmennuskoulutuksen valmistuminen kestää?
Luotettavaa yleistä lukua ei ole. Tarkkaile ensin esimiehen käyttäytymisen muutoksia viikkojen sisällä, kuten havainnoituja keskusteluja ja jatkotoimia. Käsittele tulosten muutoksia pidemmän aikavälin tarkistuksena.
Pitääkö johtajien olla taitavia myyjiä voidakseen valmentaa hyvin?
Myyntitaito auttaa, mutta valmennus on erillinen taito: havainnointi, kysymysten esittäminen ja toimista sopiminen. Jotkut vahvat myyjät ottavat kaupat haltuunsa valmentamisen sijaan.
Miten valmennetaan edustajaa, joka on jo saavuttanut tavoitteensa?
Valitse jokin tietty taito, jota haluat kehittää, kuten löytäminen tai kilpailijan maininnan käsittely, ja vertaa sitä oikeisiin töihisi. Tavoitteeseen osuminen ei tarkoita, etteikö olisi mitään kehitettävää.
Mistä aloittaa
Valitse yksi toimintatapa, kuten sopia yhdestä harjoitustoimenpiteestä kuunneltuasi osan puhelusta. Tarkista ensin tallennus- ja datasäännöt. Sovi myyntijohdon kanssa, minkä olemassa olevan kokouksen se korvaa. Pidä yksi harjoitussessio kolmen esimiehen kanssa käyttämällä omista puheluistasi poimittua tapausta, pisteytä se rubriikin avulla ja seuraa kahden viikon kuluttua, onko toimenpiteet toteutettu.
Jos haluat nähdä, kuinka valmennusharjoitteluistunto voitaisiin järjestää livenä oman tiimisi kanssa ja käyttää sitä uudelleen omaan tahtiin jälkikäteen, tutustu AhaSlides-sivustoon.
