Une équipe de nouveaux gestionnaires de comptes doit suivre un module en ligne de 40 minutes sur la gestion des objections liées aux prix, puis participer à un atelier en présentiel le jeudi. L'atelier débute par une présentation du formateur expliquant les objections tarifaires à l'aide de diapositives étrangement similaires à celles du module. La moitié des participants a déjà suivi le module et s'ennuie. L'autre moitié le découvre. Personne ne s'exerce à formuler une objection avant les dix dernières minutes, et le formateur ignore qui a rencontré des difficultés avec quoi.
Il s'agit d'un scénario illustratif, et non d'un cas client documenté. C'est l'échec le plus fréquent d'une approche d'apprentissage mixte : les étapes existent, mais aucune interaction n'est établie entre elles. La préparation se répète lors de la session en présentiel, la session en présentiel se répète lors du suivi, et personne n'exploite le temps passé ensemble pour ce que seul le temps passé ensemble peut permettre.
Ce guide s'adresse aux concepteurs pédagogiques et aux responsables de formation. Il explique comment articuler la préparation autonome, le coaching en direct et les exercices de suivi autour d'une tâche, les éléments nécessaires entre chaque étape et la raison d'être de chacune.
Qu’est-ce qu’une approche d’apprentissage mixte ?
L'apprentissage mixte combine plusieurs méthodes pédagogiques pour atteindre un même objectif, généralement des contenus en ligne à son propre rythme et des séances en direct animées par un formateur. Dans le milieu scolaire, ce terme désigne souvent une combinaison de cours en présentiel et en ligne. En entreprise, il s'agit généralement d'une préparation à son propre rythme, complétée par des séances en direct avec un formateur ou un coach, puis d'une mise en pratique sur le lieu de travail.
Il est important de connaître les données probantes avant d'investir. Une méta-analyse de 2009, réalisée pour le compte du Département de l'Éducation des États-Unis, a passé en revue des études comparant l'enseignement en ligne et en présentiel. Elle a révélé que les étudiants suivant des cours en ligne obtenaient en moyenne de meilleurs résultats, et que la différence était plus marquée dans les études comparant les modalités d'apprentissage hybrides à l'enseignement en présentiel. Cependant, les auteurs ont noté que les modalités hybrides incluaient souvent du temps d'apprentissage supplémentaire et des éléments pédagogiques dont les groupes témoins ne bénéficiaient pas. Ils ont donc conclu que les effets positifs associés à l'apprentissage hybride ne devaient pas être attribués au mode d'enseignement lui-même ( Means et al., 2009, Département de l'Éducation des États-Unis, via ERIC ). Ces études portaient principalement sur l'enseignement supérieur et la formation médicale, et non sur les programmes destinés aux entreprises. La leçon à retenir pour la conception de formations est que l'apprentissage hybride n'est pas une solution miracle. Ce qui compte, c'est la valeur ajoutée de chaque étape.
Faits rapides
| Questionne toi | Réponse courte |
|---|---|
| Qu’est-ce qui donne son ancrage au voyage ? | Une seule tâche qui nécessite un soutien complet : préparation, coaching en direct et suivi. |
| À quoi sert la préparation ? | Seuls les concepts nécessaires à la tâche en direct, vérifiés avant la session. |
| À quoi sert la session en direct ? | Pratique, débat et retour d'information, et non une répétition du module. |
| Que se passe-t-il entre les étapes ? | Preuves permettant de savoir qui est prêt et sur quoi chaque apprenant bloque. |
| Quel est le suivi prévu ? | Un nouveau cas ou un travail supervisé, lié à la tâche initiale. |
1. Définir l'objectif de la tâche partagée
Commencez par une tâche, pas par un sujet. « Répondre aux objections concernant le prix » est un sujet. « Répondre à un client qui trouve notre prix trop élevé, en utilisant les questions de découverte approuvées et sans proposer de réduction avant d'avoir compris son besoin » est une tâche.
Rédigez-le en une phrase et placez-la en haut de la conception. Chaque étape doit ensuite répondre à une question : comment cela aide-t-il l’apprenant à accomplir cette tâche ? Une section de module qui n’y répond pas est supprimée. Une activité en direct qui n’y répond pas est supprimée. C’est aussi ainsi que l’on évite le problème du cours magistral évoqué dans l’exemple initial, car une session en direct construite autour d’une tâche ne peut pas se contenter de répéter le contenu.
2. Attribuer une préparation ciblée
La préparation concerne les concepts, les règles ou les preuves dont l'apprenant a besoin avant la tâche concrète. Elle ne porte pas sur l'ensemble du sujet.
Soyez sélectif. Dressez la liste des prérequis pour la pratique en direct : les questions approuvées, les règles de tarification et la signification des trois types d’objections. N’attribuez que ces éléments. Ensuite, effectuez un bref diagnostic avant la session afin de vérifier qui est prêt et qui a besoin d’un soutien supplémentaire. Un test de rappel confirme que les prérequis sont remplis. Il ne prouve pas que tout le monde est capable d’effectuer la tâche ; par conséquent, une réussite ne signifie pas que la personne est prête à occuper le poste. Notre guide sur l’apprentissage par la maîtrise et les vérifications des prérequis explique comment élaborer ce diagnostic et orienter les apprenants vers des séances de révision ciblées.
La préparation doit être courte et suffisamment précise pour être effectivement réalisée. Si le bon déroulement de la session en direct en dépend, précisez-le et indiquez les conséquences en cas d'omission.
3. Concevoir l'activité en direct et le transfert.
La session en direct est le moment où l'apprentissage mixte prend tout son sens. Profitez-en pour faire ce que la phase d'autoformation ne permet pas : vous entraîner à une tâche concrète, débattre d'un choix ambigu, obtenir un retour d'information de quelqu'un qui comprend votre raisonnement.
Concevez le processus de transition dans les deux sens.
Ce que les apprenants apportent : leurs résultats de préparation, une question du module à laquelle ils n’ont pas pu répondre et une brève tentative de réalisation de la tâche, par exemple une première ébauche de réponse à l’objection relative au prix.
Voici ce que reçoit le formateur : les résultats du diagnostic regroupés par concept, afin de cibler les points à améliorer. Si huit apprenants sur dix n'ont pas saisi la différence entre une objection liée au prix et une objection liée à la valeur, consacrez-y dix minutes. Si tous les participants ont compris, passez à la suite.
Planifiez ensuite la séance comme une suite de tâches, et non comme une présentation :
- Un bref échauffement sur le point que le groupe a trouvé le plus difficile lors de la préparation.
- Une séance d'entraînement : les apprenants tentent de réaliser la tâche, individuellement ou par paires.
- Un retour d'information sur le raisonnement et les preuves, et pas seulement sur le résultat.
- Retour sur un cas ambigu où de bons praticiens auraient fait un choix différent.
L'analyse de Valerie Shute sur la recherche en matière de rétroaction formative constitue un guide précieux pour cette étape. Elle précise que la rétroaction formative doit être non évaluative, encourageante, opportune et spécifique, et que les apprenants ne doivent pas voir les réponses avant d'avoir tenté de résoudre le problème par eux-mêmes ( Shute, 2008, Focus on Formative Feedback ). Dans le cadre d'une séance de coaching, cela signifie qu'il faut d'abord demander à l'apprenant de faire une première tentative, puis lui fournir une rétroaction spécifique et éviter toute comparaison entre les apprenants.
Les formats interactifs sont ici particulièrement utiles. Lorsque chaque apprenant choisit une réponse ou classe les options avant la discussion, le formateur visualise immédiatement la diversité des points de vue et les apprenants ne peuvent pas se cacher derrière la voix la plus forte. AhaSlides prend en charge l'apprentissage interactif et permet d'alterner facilement entre les sessions en direct et les sessions à son propre rythme, ce qui permet d'utiliser le même contenu pour les deux étapes. Vérifiez la compatibilité de toute fonction de création, de retour d'information ou de reporting que vous prévoyez d'utiliser avec votre flux de travail actuel et considérez les fonctionnalités d'IA, de simulation et d'intégration comme externes ou non validées tant que vous n'en avez pas constaté le fonctionnement. Pour vous aider à choisir le format le plus adapté à chaque étape, consultez la section « Quand utiliser l'apprentissage adaptatif, interactif et en direct ».
4. Planifier les exercices de suivi
Une seule session en direct ne suffit pas à acquérir une compétence. Planifiez la suite des événements afin que les acquis soient mis en pratique tant qu'ils sont encore frais dans les mémoires.
Options, de la plus légère à la plus lourde :
- Un nouveau cas. Une autre objection relative au prix, traitée individuellement et examinée asynchronement par le coach.
- Application supervisée. L'apprenant gère un véritable appel téléphonique avec son responsable à l'écoute, en utilisant une courte liste de contrôle tirée de l'objectif de la tâche.
- Une réflexion liée à l'objectif. Quelques lignes sur ce qu'ils ont fait, ce que le client a dit et ce qu'ils changeraient.
Quel que soit votre choix, précisez comment le retour d'information sera reçu et qui le fournira. Un suivi sans retour d'information n'est qu'un devoir à faire à la maison. Veillez à ce que le suivi soit en lien avec la consigne initiale, afin que les trois étapes forment un parcours cohérent et non trois événements distincts.
5. Vérifier l'état de préparation et effectuer le transfert séparément
Mesurez en plusieurs points et espacez les mesures.
- Préparation avant la session en direct. Les apprenants ont-ils atteint le niveau de preuve requis lors de leur préparation ?
- Performance lors de la session en direct. Pourraient-ils accomplir la tâche avec un accompagnement, sur les cas que vous leur proposeriez ?
- Transfert après exposition au travail. Le font-ils dans le cadre de leur travail, sur des dossiers qu'ils n'ont pas encore vus, quelques semaines plus tard ?
Les Centres américains de contrôle et de prévention des maladies (CDC) distinguent l'évaluation des apprentissages de l'évaluation de leur application au travail et suggèrent de planifier les deux ( CDC, évaluer la formation : mesurer l'efficacité ). Il s'agit de recommandations en matière de mesure, et non de prévisions de résultats.
Il faut également consigner les points de friction rencontrés lors de la formation : le nombre de personnes ayant négligé la préparation, la durée du diagnostic et la fréquence des dépassements de session. Ces points de friction révèlent autant d’informations sur la conception que sur les apprenants. Définissez les personnes incluses, le dénominateur et le calendrier, et vérifiez les autres changements survenus pendant la même période, tels qu’une nouvelle grille tarifaire ou une évolution de la clientèle, avant de valider le parcours.
Exemple concret : objections liées aux prix pour les nouveaux gestionnaires de comptes
À titre d'exemple, un professionnel qui effectue ce type de travail doit valider le cas et les critères de réponse avant toute utilisation.
| Stage | Action de l'apprenant | Preuves et présentation |
|---|---|---|
| Préparation | Examinez les trois types d'objections et les questions de recherche approuvées. Répondez à un questionnaire de cinq questions. | À votre rythme. La vérification confirme uniquement les prérequis. Les résultats sont regroupés par concept pour le formateur. |
| Coaching en direct | Tentez de formuler une objection de prix par paires, obtenez des commentaires, puis débattez d'un cas ambigu. | Séance en direct. Le coach commence par le concept que la plupart des participants ont manqué et donne son avis sur le raisonnement et les preuves. |
| Suivi | Traiter toute nouvelle objection et envoyer une brève réponse écrite. | Évaluation asynchrone par le coach, puis un appel supervisé. Le transfert est vérifié après quelques semaines de travail. |
Le cas. Deux jours avant l'atelier, le contrôle montre que sept des dix apprenants ont confondu une objection de prix (« cela coûte plus cher que prévu ») avec une objection de valeur (« Je ne suis pas sûr que cela résolve notre problème »).
L'apprenant doit expliquer comment il réagirait, citer les éléments de preuve tirés des propos du client et indiquer les informations complémentaires qu'il souhaiterait obtenir.
Une réponse timide. « Je vous ferais une réduction. » Elle ignore les propos du client et ne soulève aucune question.
Une réponse plus ferme. « Le client a indiqué avoir prévu un budget inférieur, ce qui semble être une objection liée au prix, mais il a également exprimé des doutes quant à l'adéquation du produit à son équipe, ce qui relève plutôt d'une question de valeur. Avant d'aborder la question du prix, je demanderais quel est le budget initial et quels sont les critères de réussite. Je ne sais pas s'il s'agit de son premier achat de ce type, je poserais donc la question. »
Ce que le concepteur apprend. Le formateur ouvre l'atelier en abordant la distinction entre prix et valeur, car les données le confirmaient. Le module est resté inchangé, mais la session en direct, elle, a évolué.
Une grille d'évaluation que vous pouvez adapter
Attribuez à chaque critère une note de 0 à 2. Il s'agit d'une proposition à adapter avec un praticien en situation réelle, et non d'une norme de préparation validée.
| Critère | Preuves observables |
|---|---|
| Exécution des tâches | Il accomplit la tâche et consigne les éléments justifiant son choix. |
| Raisonnement | Explique les contraintes, les alternatives et ce qui reste incertain. |
| Frontières | Utilise les procédures approuvées et demande de l'aide lorsque des informations ou une autorisation font défaut. |
Ancrages : 0 = absent ou non justifié. 1 = partiel, avec des omissions pertinentes. 2 = complet et justifié par rapport aux critères convenus. Définir les erreurs critiques séparément, par exemple le non-respect d’une règle d’approbation des prix. Un score total ne doit pas masquer une défaillance critique.
Des contraintes qui pourraient subsister
Même un voyage bien organisé ne garantit pas toujours la réussite de certains projets :
- Temps. Les apprenants ont besoin de temps dans leur semaine pour se préparer, en plus du temps consacré à la session en direct. Si les responsables ne le garantissent pas, les participants arrivent non préparés.
- Capacité de l'autocar. L’analyse du travail de suivi demande du temps de coaching. Planifiez-la ou limitez le suivi à ce que le coach peut examiner.
- Matériel source. Si la procédure n'est pas claire, ni le module ni la session ne peuvent la corriger.
- Mutation sur le lieu de travail. La suite des événements dépend du responsable et de la charge de travail. À vérifier séparément.
Prévoyez des solutions spécifiques pour ces problèmes et informez-en les commanditaires. Une approche d'apprentissage mixte est une méthode de conception, et non une garantie de résultats.
Foire aux questions
Qu’est-ce qu’une approche d’apprentissage mixte dans la formation en entreprise ?
Il combine l'apprentissage à son propre rythme, généralement en ligne, avec des sessions en direct et de la pratique au travail, le tout visant la même tâche ou le même objectif.
L'apprentissage mixte est-il plus efficace que la formation en présentiel ?
Une méta-analyse du département américain de l'Éducation de 2009 a révélé que les modalités d'apprentissage hybrides donnaient en moyenne de meilleurs résultats que les modalités en présentiel, mais les groupes ayant suivi l'enseignement hybride bénéficiaient souvent de temps d'apprentissage supplémentaire et d'autres éléments, de sorte que cet effet ne doit pas être attribué uniquement au mode d'enseignement.
Que devrait-il se passer lors de la session en direct ?
Exercices, retours d'information et discussions sur les cas ambigus. Les contenus que les apprenants peuvent étudier seuls relèvent de la phase de préparation.
Par où commencer
Choisissez un cours qui se termine actuellement par une session en direct. Décrivez la tâche en une phrase. Limitez la préparation à l'essentiel, ajoutez un questionnaire de vérification en cinq questions et transmettez les résultats au formateur avant la session. Ensuite, restructurez la session en deux parties : un exercice et un débriefing, et déterminez les points à aborder par le formateur.
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