Come progettare progetti di apprendimento esperienziale conclusivo che valutino le competenze aziendali dei neoassunti prima di presentarli ai clienti.

Una nuova recluta del team vendite ha completato la formazione sui prodotti e superato il test. La prossima settimana parteciperà a una chiamata supervisionata con un cliente reale. Prima di ciò, il suo responsabile le fornirà un breve briefing su un potenziale cliente fittizio e le chiederà di elaborare un piano di approfondimento: cosa vuole scoprire, quali domande porrà e cosa farà se l'acquirente dovesse dire qualcosa di inaspettato. Dovrà poi difendere il piano in una presentazione di dieci minuti.

Questo è uno scenario esemplificativo, non un caso reale di un cliente. Illustra l'idea alla base di un test finale di onboarding per le vendite: un compito aziendale circoscritto che verifica se una nuova risorsa è in grado di applicare quanto appreso, prima di trovarsi a gestire un cliente reale. Questa guida è rivolta ai responsabili dell'abilitazione alle vendite e ai manager delle vendite. Spiega come definire il compito, individuare le lacune che la formazione non può colmare, progettare la preparazione e la pratica, analizzare un caso e valutare la preparazione delle nuove reclute.

Che cos'è un progetto finale di onboarding per le vendite?

Un compito finale di onboarding per le vendite è un'attività conclusiva e circoscritta che richiede al neoassunto di svolgere un'attività realistica del lavoro e di spiegarne il ragionamento. Si differenzia da un test di conoscenza perché il neoassunto produce qualcosa (un piano, una chiamata, una raccomandazione) e giustifica le scelte che lo hanno determinato. Seguendo il modello di apprendimento attivo, il neoassunto affronta un problema reale o realistico, agisce di conseguenza, riflette con gli altri e apporta le modifiche necessarie. Questo ciclo è ciò che lo rende una fase pratica e non solo un test.

I fatti in breve

1. Descrivi il problema di prestazioni

Parti dal ruolo, non dal corso. Chiediti cosa deve essere in grado di fare un nuovo assunto durante la sua prima conversazione con un cliente sotto supervisione e qual è il livello di esposizione ai clienti autorizzato per un neoassunto nella tua azienda. Alcuni team permettono ai nuovi assunti di partecipare alle chiamate inizialmente come semplici verbalizzatori. Altri consentono loro di gestire i primi dieci minuti. Il tuo percorso formativo finale deve rispecchiare questo limite reale.

Scrivi l'obiettivo in una frase osservabile: "Pianifica e conduci una conversazione di scoperta che faccia emergere il problema dell'acquirente, la sua rilevanza per la nostra offerta e il passo successivo". Questa frase è ciò che verrà valutato nel test finale. Se non riesci a scriverla, il test finale si trasformerà in un quiz generale.

2. Diagnosticare le lacune di apprendimento e di contesto

Prima di progettare qualsiasi cosa, confronta il compito con ciò che i neoassunti fanno oggi. La maggior parte dei programmi di onboarding valuta la memorizzazione di informazioni sui prodotti, regole di prezzo e fasi del processo. Questi aspetti sono importanti, ma un neoassunto può superarli e avere comunque difficoltà durante una chiamata.

La versione riveduta della tassonomia di Bloom, riassunta dal Cornell Center for Teaching Innovation , è un modo pratico per descrivere questa lacuna. Ricordare e comprendere vengono prima di tutto. Un piano di scoperta richiede di più: applicare un metodo a un nuovo caso, analizzare ciò che ha detto un acquirente, valutare quale domanda sia più importante e creare un piano. Queste sono le esigenze da soddisfare. La nostra guida per abbinare le attività di apprendimento alla tassonomia di Bloom mostra come associare ogni livello a un'attività.

Verificate quindi le cause che l'addestramento non può risolvere. Una recluta potrebbe avere difficoltà perché:

1. Gli strumenti non sono chiari. I campi del CRM o il modello per le note delle chiamate sono cambiati e nessuno ha dato spiegazioni.
2. Le procedure sono in conflitto. Due manager forniscono consigli diversi in merito alle qualifiche.
3. Il personale è insufficiente. Nessuno ha tempo per dare feedback, quindi gli errori si ripetono.
4. L'autorità è vaga. La recluta non sa cosa potrebbero prometterle.

Se presenti, un progetto finale li metterà in luce, ma non li eliminerà. Considerate l'attuale metodo di formazione e il suo livello di valutazione come ipotesi da verificare con l'acquirente del programma, non come fatti.

3. Progettare una preparazione e una pratica mirate

Un progetto conclusivo funziona meglio alla fine di una sequenza, non come sorpresa.

1. Verifica prima i prerequisiti. Un breve controllo di richiamo conferma che il candidato conosce il prodotto, i ruoli dell'acquirente e le regole di qualificazione. Conferma solo i prerequisiti. Non mostra la prontezza. La nostra guida a valutazione del giudizio e della capacità di risoluzione dei problemi nella formazione spiega perché.
2. Utilizza lo studio autonomo per apprendere le regole. Le informazioni sul prodotto e le fasi del processo si prestano alla revisione asincrona. Non è necessaria la presenza di un istruttore in aula.
3. Utilizza la pratica con feedback per il giudizio. Fornisci alla recluta un caso realistico, chiedi una risposta motivata e fornisci un feedback legato alle decisioni prese, non solo alla risposta finale. La nostra guida a progettare attività interattive con feedback utili copre il modello.
4. Aggiungi input in tempo reale laddove apporti valore aggiunto. Un debriefing facilitato è utile quando una scelta è ambigua e diverse risposte sono difendibili. Un commento scritto è sufficiente quando la risposta è chiara. Vedi come collegare la preparazione autonoma con il coaching dal vivo.

Questa sequenza rappresenta la fase di apprendimento pratico. La recluta si prepara, affronta un problema realistico, riflette con un istruttore e poi riprova con un nuovo caso.

4. Analizza un esempio realistico

A titolo esemplificativo. Un responsabile vendite dovrebbe convalidare il caso e i criteri di risposta prima dell'utilizzo.

Il caso. A un candidato viene fornito un profilo di una pagina di un'immaginaria azienda di logistica di medie dimensioni. L'acquirente ha richiesto un primo colloquio per discutere del software di onboarding. Il candidato deve preparare un piano di analisi e difenderlo.

Un primo tentativo. "Inizierò spiegando il nostro prodotto, mostrerò le tre funzionalità più apprezzate dai clienti e alla fine chiederò informazioni sul loro budget. Se dovessero sollevare qualche dubbio, invierò un caso di studio."

Feedback e riprova. Il revisore chiede: "Cosa vuoi imparare nei primi dieci minuti? Cosa ti farebbe capire che questo acquirente non è adatto? Cosa farai se ti chiede un prezzo che non sei autorizzato a fornire?" Queste sono domande sulle decisioni, non sulle caratteristiche del prodotto.

Un tentativo più deciso. "Inizierò chiedendo conferma dell'obiettivo del cliente per la chiamata. Voglio capire chi è interessato dal processo attuale, quanto tempo gli costa e chi altro dà il via libera. Se il budget viene fuori all'inizio, dirò che non posso fornire preventivi in ​​questa chiamata e proporrò di parlarne con il mio responsabile. Se non sento nulla che si colleghi alla nostra offerta, lo dirò e chiederò se vale la pena continuare."

Analisi. Chiedete al gruppo perché il secondo piano è più efficace. La risposta dovrebbe indicare le prove che il candidato ha scelto di raccogliere, i limiti che ha stabilito e il modo in cui ha gestito l'incertezza. Il primo piano è incompleto perché presuppone che il prodotto sia importante prima che il problema sia noto. Il secondo è difendibile perché identifica ciò che è ancora sconosciuto. Utilizzate i criteri approvati per spiegare ogni valutazione, non le preferenze del manager.

5. Valutare le capacità e pianificare il trasferimento

Utilizza un nuovo caso per la valutazione, in modo da misurare l'abilità e non la memoria del caso di pratica. Assegna un punteggio in base a criteri espliciti, quindi pianifica i passi successivi.

Una valutazione di questo tipo per l'inserimento di nuovi venditori funziona meglio quando la griglia di valutazione è breve. Una griglia da 0 a 2 è sufficiente:

Criteri di valutazione: 0 indica assenza o incompletezza, 1 indica completezza parziale con omissioni rilevanti e 2 indica completezza e giustificazione in base ai criteri concordati. Definire separatamente gli errori critici, come ad esempio le condizioni promettenti che il candidato non è autorizzato a offrire. Il punteggio complessivo non deve nascondere un errore critico. Questa griglia di valutazione è una proposta da adattare con il responsabile vendite, non uno standard di preparazione validato.

Aggiungi poi un follow-up sul posto di lavoro. Una prima chiamata supervisionata, una revisione della chiamata basata sugli stessi tre criteri, o un breve debriefing una settimana dopo, servono a verificare che il comportamento si rifletta nel lavoro reale. Decidi in anticipo chi fornirà il feedback e quando, poiché la sua effettiva erogazione dipende dal tempo a disposizione del responsabile.

Dove la consegna interattiva aiuta

I formati interattivi si adattano perfettamente alle fasi di pratica e revisione. In una sessione live, è possibile mostrare il profilo di un acquirente fittizio, chiedere a ciascun partecipante di digitare la prima domanda che porrebbe e confrontare le risposte con la griglia di valutazione prima del debriefing. Lo stesso caso può essere svolto in modalità autoapprendimento per la preparazione, utilizzando un caso diverso per la valutazione finale. AhaSlides supporta l'apprendimento interattivo e il passaggio tra modalità live e autoapprendimento. È uno strumento di presentazione e apprendimento, non un CRM, un registratore di chiamate o un simulatore. Verifica qualsiasi funzione specifica di authoring, feedback o reporting che intendi utilizzare in base al tuo flusso di lavoro. Per assistenza nella scelta dei formati, consulta la nostra guida su quando utilizzare l'apprendimento adattivo, interattivo e live.

Quali prove dimostrano che le reclute sono pronte?

Cerca prove a tre livelli, da quello più vicino al compito a quello più lontano.

1. Prove relative al compito. Il punteggio della rubrica viene assegnato a un caso non ancora esaminato, confrontandolo con un valore di riferimento stabilito in precedenza durante il processo di onboarding.
2. Prove comportamentali. Le revisioni delle chiamate nelle prime settimane mostrano gli stessi comportamenti: la recluta sceglie cosa imparare, stabilisce dei limiti e chiede aiuto.
3. Prove aziendali. Misure operative come il tempo necessario per la prima opportunità qualificata, monitorate con una popolazione, un denominatore e un periodo specifici.

Fai attenzione al terzo livello. Modifiche territoriali, aggiornamenti dei prezzi e cambiamenti di team possono influenzare questi numeri senza alcun collegamento con l'onboarding, quindi descrivi ciò che vedi come un'associazione a meno che tu non abbia un gruppo di confronto. I nostri articoli sulla misurazione della formazione alle vendite insieme alla preparazione e ai risultati commerciali e sulla trasformazione dei responsabili delle vendite da ispettori della pipeline a coach approfondiscono entrambi gli argomenti.

Vincoli che potrebbero rimanere

• Realismo di eccellenza. Un acquirente fittizio non può mostrare come un acquirente reale interferisce. Come passo successivo, è consigliabile effettuare una prima chiamata sotto supervisione.
• Tempo impiegato dal revisore. L'assegnazione dei punteggi tramite griglia e una revisione di dieci minuti richiedono ore di lavoro ai manager. Decidete chi se ne occuperà prima del lancio.
• Coerenza delle valutazioni. Due manager possono assegnare punteggi diversi allo stesso piano. È consigliabile effettuare prima una calibrazione su due o tre piani di esempio.
• Ruolo e autorità. Il test finale può valutare solo ciò che le reclute sono autorizzate a fare. Se l'autorità non è chiara, è necessario chiarirla prima.
• Piccole coorti. Con pochi reclute, i punteggi dicono poco sul programma. Usateli per allenare i singoli individui.

Domande frequenti

Che cos'è un progetto finale (capstone project) nell'onboarding delle vendite?

Si tratta di un compito finale circoscritto, come ad esempio un piano di studio con una breve discussione, che dimostra se una nuova recluta è in grado di applicare quanto appreso prima di incontrare un cliente.

Quanto tempo dovrebbe durare un corso conclusivo di onboarding per le vendite?

L'obiettivo è creare un compito che ogni recluta possa completare in meno di un'ora, inclusa la revisione, in modo che sia applicabile a tutte le coorti senza diventare un collo di bottiglia.

Come si valuta la competenza commerciale dei nuovi assunti nel reparto vendite?

Valuta il loro ragionamento in un caso realistico, confrontandolo con criteri espliciti: cosa hanno scelto di imparare, come si comporterebbero in caso di incertezza e dove si fermerebbero per chiedere aiuto.

Il progetto di tesi finale dovrebbe essere svolto in presenza o in autonomia?

Utilizzate un approccio autonomo per quanto riguarda le regole e la preparazione, e un feedback in tempo reale o revisionato per la valutazione. Il progetto finale funziona in entrambi i modi se i criteri sono gli stessi.

Dove iniziare

Scrivi una frase che descriva il primo incarico per un cliente che un nuovo assunto è autorizzato a svolgere. Redigi un caso fittizio di una pagina, tre criteri di valutazione e una breve sessione di revisione di dieci minuti. Sperimenta con un nuovo assunto e un responsabile, modifica i criteri e confronta la valutazione della chiamata di follow-up con il punteggio finale.

Per scoprire come un caso di studio, una griglia di valutazione e una verifica di follow-up possono essere utilizzati in tempo reale con il tuo team e riutilizzati in autonomia, esplora AhaSlides.