Come misurare la formazione alle vendite in relazione alla preparazione e ai risultati commerciali.

Un team di sales enablement gestisce un programma di sei settimane sulle chiamate di discovery. Al termine, i punteggi ottenuti dai partecipanti nelle simulazioni di vendita sono in aumento. Tre mesi dopo, anche la qualità della pipeline appare diversa, ma nello stesso mese è stata lanciata una nuova pagina dei prezzi, due venditori se ne sono andati e la mappa del territorio è cambiata. Il responsabile vendite si pone una domanda legittima: è stata la formazione a determinare questi risultati?

Questo è uno scenario esemplificativo, non un caso reale documentato. Illustra il problema della misurazione dell'impatto della formazione alle vendite. I punteggi di apprendimento e i dati commerciali sono soggetti a variazioni e il collegamento tra di essi è raramente univoco. Questa guida è rivolta ai responsabili della formazione alle vendite e ai manager commerciali. Mostra come definire il confronto prima dell'inizio del programma, misurare l'effettiva attività di vendita, collegare tali dati ai dati commerciali senza esagerare e decidere come procedere.

Che cos'è la misurazione dell'impatto della formazione alle vendite?

Si tratta di una pratica che consiste nel verificare se un programma di vendita ha modificato le capacità dei rappresentanti e se tale modifica si riflette nei risultati aziendali, utilizzando un confronto che renda credibile il collegamento. Due elementi sono fondamentali. Il primo è la preparazione: il rappresentante è in grado di svolgere il compito, misurato in base al compito stesso? Il secondo è il risultato commerciale: si è verificato un cambiamento in un aspetto rilevante per l'azienda, come ad esempio il tempo necessario per concludere la prima vendita o la qualità della pipeline? La misurazione dell'impatto collega i due elementi senza fingere che i punteggi di preparazione siano una formula per la generazione di ricavi.

I fatti in breve

1. Definire il risultato e il confronto

Prima della prima sessione, annota tre cose.

1. La decisione. A cosa servirà questa analisi per decidere? Ad ampliare il programma, a rivederlo, a interromperlo o a finanziare una seconda edizione? Un piano di misurazione senza una decisione associata produce report che nessuno utilizza.
2. L'intervento e i ruoli. Quali rappresentanti e manager sono inclusi nel programma e per cosa vengono formati esattamente?
3. Il paragone. Rispetto a cosa? Al loro livello di partenza, a un gruppo non ancora addestrato o allo stesso ruolo in un'altra regione?

È importante distinguere tra i costi. I costi di erogazione comprendono il costo effettivo del programma: tempo di progettazione, tempo del facilitatore, strumenti. I costi operativi, invece, rappresentano il costo sostenuto dall'azienda: addetti alle vendite non impegnati al telefono, manager impegnati nelle sessioni. Se si intende parlare di ritorno sull'investimento (ROI), entrambi i tipi di costi vanno considerati nel calcolo. Il ROI Institute descrive la sua metodologia ROI , che prevede un passaggio aggiuntivo per isolare gli effetti del programma e convertire i risultati in denaro. Non è necessario adottarla integralmente, ma la domanda che pone è quella giusta: quanto di questo cambiamento è dovuto alla formazione?

2. Misurare il compito effettivo

I tassi di completamento e i punteggi di soddisfazione descrivono l'efficacia del servizio. Conservateli, etichettateli come indicatori di efficacia e non presentateli come prova dell'impatto.

La misura che si collega al business è la performance nello svolgimento del compito. Utilizzare prove osservabili della competenza che il programma mira a sviluppare:

1. Un punto di riferimento. Prima dell'allenamento, valuta ogni ripetizione in un compito realistico, come una conversazione di scoperta registrata o simulata, utilizzando una griglia di valutazione.
2. Una valutazione comparabile dopo la formazione. Utilizza un caso diverso della stessa difficoltà, in modo da misurare l'abilità e non la memoria del primo caso. La nostra guida a valutazione del giudizio e della capacità di risoluzione dei problemi nella formazione spiega come progettarne uno.
3. Un assegno di trasferimento. Chiedete se il comportamento si ripresenta nel lavoro reale dopo un periodo adeguato, ad esempio durante le revisioni delle chiamate.

Il modello a quattro livelli di Kirkpatrick è una mappa utile: reazione, apprendimento, comportamento e risultati. La maggior parte dei programmi misura i primi due e riporta il quarto. Il collegamento intermedio, ovvero il comportamento sul lavoro, è dove l'impatto di solito si perde. Per il caso generale, consulta la nostra guida sulla misurazione della formazione oltre il completamento del corso.

3. Collegare le prove relative all'attività con i dati operativi

Ora scegliete metriche commerciali che siano strettamente correlate alle competenze. Un programma di chiamate conoscitive potrebbe analizzare la variazione del punteggio delle attività e il tempo comparabile necessario per concludere il primo affare per i nuovi assunti, oppure la percentuale di opportunità che vanno oltre il primo incontro. Il fatturato per rappresentante è una scelta iniziale inadeguata, perché è influenzato da troppi fattori.

Per ogni misura, annota:

1. La popolazione. Chi è incluso, chi è escluso e perché.
2. Il denominatore. Per rappresentante, per opportunità o per gruppo. Mescolandoli, il risultato cambia.
3. Il punto. Quando iniziano e finiscono la fase di riferimento e la finestra di confronto, e per quanto tempo dopo l'allenamento si deve attendere.
4. La fonte. Quale sistema contiene i dati e chi ne è il proprietario.

Spiegate quindi i collegamenti plausibili senza confondere la correlazione con la causalità. "I rappresentanti i cui punteggi di scoperta sono aumentati maggiormente hanno anche raggiunto il primo accordo più velocemente" è un risultato. "La formazione li ha resi più veloci" è un'affermazione che necessita della sezione successiva.

4. Tenere conto di spiegazioni alternative

Prima di attribuire il merito al programma, elencate cos'altro è cambiato durante il periodo di confronto.

• Carico di lavoro e personale. Partenze, nuove assunzioni, quote modificate.
• Clientela eterogenea. Un nuovo segmento o un cambiamento stagionale.
• Processi e strumenti. Una nuova fase CRM, una nuova pagina dei prezzi, una regola di passaggio di consegne modificata.
• Selezione. I rappresentanti che si offrono volontari per la formazione potrebbero differire da quelli che non lo fanno.
• Regressione verso la media. Le ripetizioni con punteggi insolitamente bassi prima dell'allenamento tendono comunque ad apparire migliori la volta successiva.

Laddove possibile, integrate il confronto nella fase di implementazione. Un'implementazione graduale prevede l'addestramento di un gruppo prima e di un gruppo simile in seguito, in modo che il secondo gruppo funga da termine di paragone per il primo. Un confronto abbinato prevede l'abbinamento di partecipanti addestrati con partecipanti non addestrati di simile anzianità, area geografica e punteggio iniziale. Nessuno dei due metodi è perfetto. Entrambi rendono l'affermazione più credibile rispetto a un semplice confronto prima-dopo. Quando nessuno dei due è fattibile, specificatelo nel report e descrivete il risultato come un'associazione.

5. Analizzare un caso di esempio

A titolo esemplificativo. Un responsabile del supporto alle vendite dovrebbe convalidare il caso e i criteri di risposta prima dell'utilizzo.

Il caso. Un gruppo migliora i punteggi delle simulazioni di ruolo mentre la qualità del flusso di lavoro cambia, come nello scenario iniziale. Il discente, un analista di abilitazione, deve spiegare cosa supportano i dati.

Un primo tentativo. "I punteggi sono aumentati in modo significativo e la qualità del flusso di lavoro è migliorata. La formazione ha funzionato. Dovremmo estenderla a tutti i team."

Feedback e riprova. Un revisore chiede: "Cos'altro è cambiato in questi tre mesi? Quali ripetizioni sono incluse nelle figure? Cosa ti aspetteresti di vedere se l'allenamento non avesse avuto alcun effetto?"

Un tentativo più incisivo. "I punteggi relativi alle attività sono aumentati nel gruppo addestrato. Anche la qualità della pipeline è cambiata, ma i prezzi e i territori sono cambiati nello stesso periodo e due rappresentanti hanno lasciato il team. Confronterò il gruppo addestrato con il gruppo previsto per la fase successiva, utilizzando gli stessi parametri e lo stesso periodo. Per ora, riporterò il risultato come un'associazione. Se il prossimo gruppo mostrerà un cambiamento simile dopo l'addestramento, consiglierò di estendere il programma. In caso contrario, lo rivedrò."

Analisi post-evento. Chiedete al gruppo quale parte del tentativo più efficace risulti più difficile da realizzare nella pratica. Spesso si tratta del gruppo di confronto, perché i manager desiderano che tutti siano formati contemporaneamente. Questo rappresenta un limite reale e va incluso nel rapporto.

6. Riportare i risultati e scegliere l'azione successiva

Riporta i risultati ottenuti utilizzando un layout che metta in evidenza eventuali lacune. Lascia vuoti i campi relativi ai risultati finché non saranno disponibili dati reali. Non inserirli in stime.

Quindi, enunciate la regola decisionale in anticipo, non dopo aver visto i numeri.

1. Scala Se i punteggi delle attività aumentano, il comportamento emerge nelle revisioni delle chiamate, la misura commerciale si muove nella stessa direzione e il gruppo di confronto non mostra lo stesso cambiamento.
2. Rivedere se i punteggi aumentano ma il comportamento durante le chiamate non cambia. Il compito è stato praticato ma non trasferito.
3. Fermati o ripensaci se né i punteggi dei compiti né il comportamento cambiano, significa che il programma non sta funzionando come previsto.

Una semplice griglia di valutazione da 0 a 2 per il rapporto dell'analista:

Criteri di valutazione: 0 indica assenza o incompletezza, 1 indica incompletezza con omissioni rilevanti e 2 indica completezza e giustificazione in base ai criteri concordati. Definire separatamente gli errori critici, come ad esempio presentare una correlazione come un effetto comprovato. Questa griglia di valutazione è una proposta da adattare in collaborazione con il responsabile del supporto alle vendite, non uno standard validato.

Dove la consegna interattiva aiuta

I formati interattivi sono ideali per la valutazione in questo contesto. In una sessione live, è possibile mostrare una breve registrazione di una presentazione, chiedere a ciascun rappresentante di digitare la domanda che porrebbe successivamente e confrontare le risposte con la griglia di valutazione. La stessa valutazione può essere eseguita in modalità autoapprendimento prima e dopo un programma, con un caso diverso ma comparabile ogni volta. AhaSlides supporta l'apprendimento interattivo e il passaggio tra la modalità live e quella autoapprendimento. Si tratta di uno strumento di presentazione e apprendimento, non di un CRM o di una piattaforma di analisi dei ricavi, e non sostituisce i dati commerciali menzionati in precedenza. Verificate qualsiasi funzione specifica di authoring, feedback o reporting che intendete utilizzare in relazione al vostro flusso di lavoro. Per assistenza nella scelta dei formati, consultate la nostra guida su quando utilizzare l'apprendimento adattivo, interattivo e live.

Vincoli che potrebbero rimanere

• Piccole coorti. Poche ripetizioni possono cambiare una media. Riporta sia il numero di ripetizioni che le percentuali.
• Tempo di ritardo. Gli effetti commerciali possono richiedere mesi, quindi è bene stabilire il periodo di tempo in anticipo.
• Accesso ai dati. I dati del CRM potrebbero trovarsi in un altro team. Informati tempestivamente.
• Confondenti. È possibile ridurli, non eliminarli.
• Costo del confronto. Rimandare l'allenamento di qualche ripetizione ha un costo. Valutalo rispetto al costo di una decisione sbagliata.

Domande frequenti

Come si misura il ritorno sull'investimento (ROI) della formazione alle vendite?

Confronta i costi del programma con il valore monetario del cambiamento che puoi realisticamente attribuirgli, dopo aver isolato le altre cause. Laddove non sia possibile isolare l'effetto, segnala una correlazione ed evita di indicare un singolo dato relativo al ROI.

Quali metriche dimostrano l'efficacia della formazione alle vendite?

I punteggi relativi alle attività vengono calcolati su una valutazione comparabile, tenendo conto del comportamento durante le revisioni delle chiamate reali e di parametri commerciali strettamente correlati alla competenza, come ad esempio il tempo necessario per concludere la prima vendita. Il completamento e la soddisfazione indicano solo il livello di erogazione del servizio.

Quanto tempo bisogna aspettare prima di misurare i risultati?

Un periodo sufficientemente lungo da permettere all'abilità di manifestarsi in un contesto lavorativo reale e da dare impulso alla strategia commerciale, che dipende dal ciclo di vendita. Definisci la finestra temporale prima dell'inizio del programma.

È possibile prevedere i ricavi attraverso un gioco di ruolo?

Non direttamente. Consideralo come una prova di prontezza per il compito e verifica se corrisponde a una misura commerciale nei tuoi dati prima di farvi affidamento.

Dove iniziare

Scegli un programma e un indicatore commerciale simile, ad esempio il tempo necessario per concludere la prima transazione. Scrivi la decisione supportata dall'analisi e il confronto prima dell'inizio del programma. Calcola un valore di riferimento in un'attività realistica, pianifica una valutazione comparabile in seguito ed elenca tutti gli altri cambiamenti che avvengono nello stesso periodo.

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