Come trasformare la mentalità dei responsabili vendite, passando da quella di semplici ispettori di pipeline a quella di coach per lo sviluppo delle prestazioni.

È giovedì pomeriggio e una responsabile vendite ha quaranta minuti per esaminare la pipeline di un agente. Pone le solite domande: qual è la data di chiusura? Chi è l'acquirente economicamente più importante? Perché questa trattativa non si è ancora conclusa? L'agente risponde, la responsabile aggiorna le previsioni e la revisione termina. Nessuno ha sentito l'agente parlare con un cliente e nulla di ciò che farà la prossima settimana cambierà per questo motivo.

Questo è uno scenario esemplificativo, non un caso reale di un cliente. Descrive l'abitudine di cui parla questa guida. La maggior parte dei responsabili delle vendite viene promossa in base ai risultati di vendita ottenuti, per poi essere incaricata di condurre revisioni settimanali della pipeline. L'ispezione appare produttiva perché genera numeri. Il coaching, invece, produce conversazioni migliori, che si riflettono poi nei risultati numerici. Questa guida è pensata per i responsabili della formazione alle vendite e per i responsabili delle vendite che desiderano implementare questo cambiamento in modo mirato. Illustra come individuare gli ostacoli che impediscono ai manager di progredire, come creare le condizioni per il coaching, come condurre una revisione dello sviluppo con un'azione concordata e come verificare se si sono verificati cambiamenti.

Che cos'è la formazione di coaching per i responsabili vendite?

La formazione per i responsabili delle vendite insegna ai manager a migliorare le competenze dei venditori attraverso l'osservazione del loro lavoro e il feedback, anziché limitarsi a esaminare trattative e previsioni. L'attività principale è una revisione dello sviluppo: il manager osserva o ascolta una vera e propria operazione di vendita, fornisce un feedback specifico e concorda con il venditore un'azione pratica da mettere in atto insieme. Una revisione della pipeline si chiede "a che punto è questa trattativa?", mentre una revisione dello sviluppo si chiede "cosa hai fatto in quella conversazione e cosa proverai a fare ora?".

I fatti in breve

1. Identificare il comportamento e il suo contesto

Iniziate con un comportamento specifico, non con una mentalità. "Essere più un coach" non è osservabile. "Ascoltare parte di una conversazione registrata o dal vivo con un cliente prima dell'incontro individuale e concordare un'azione pratica al termine" sì.

Poi chiedetevi perché i manager non lo facciano già. La mancanza di competenze è solo una delle possibili cause. Verificate anche questi aspetti:

1. Carico di lavoro. Un manager con dodici collaboratori diretti e una riunione settimanale di previsione ha poco tempo per l'osservazione. La formazione non può creare ore.
2. Incentivi. Se i manager verranno valutati in base all'accuratezza delle previsioni e al raggiungimento degli obiettivi in ​​questo trimestre, l'ispezione è la scelta razionale.
3. Gradienti di autorità. I rappresentanti potrebbero non voler che un responsabile senta un giudizio negativo, soprattutto se il feedback precedente è stato percepito come un verdetto.
4. Abitudine e comfort. Molti manager sono stati promossi per la capacità di concludere le trattative, quindi si occupano direttamente degli affari anziché affiancarli.

Solo le ultime due riguardano la mentalità nel senso tradizionale del termine, mentre le prime due sono legate alla leadership. È importante specificarlo chiaramente nella progettazione del programma. Altrimenti, i manager concluderanno che la formazione richiede più lavoro senza modificare il sistema di remunerazione.

2. Definire le condizioni operative per la pratica

La pratica del coaching non porta da nessuna parte se il resto del sistema spinge nella direzione opposta. Prima di avviare qualsiasi sessione, concordate quanto segue con la dirigenza delle vendite.

Tempo protetto. Decidete quale riunione esistente andrà a sostituire con una revisione dello sviluppo. Se viene aggiunta in cima, sarà la prima cosa da saltare in una settimana piena di impegni.

Responsabilità approvate. Chiarire cosa può fare un responsabile con ciò che ascolta: quali chiamate possono essere riascoltate, se vengono utilizzate le registrazioni e chi altro può visualizzare gli appunti. Verificare con il team legale le normative in materia di registrazione e dati vigenti nella propria regione.

Una netta separazione. Le valutazioni dello sviluppo vanno tenute separate dalla gestione delle prestazioni. Se una nota di coaching può finire nel fascicolo di valutazione delle prestazioni, i rappresentanti smetteranno di condividere il lavoro reale.

Una risposta dai leader. I manager mettono in pratica un nuovo comportamento e poi tornano dai leader che continuano a chiedere solo previsioni. Spiegate ai leader senior cosa stanno mettendo in pratica i manager e come si presenta una buona valutazione, in modo che la risposta che ricevono corrisponda a ciò per cui sono stati formati.

3. Progettare un percorso di apprendimento basato sul comportamento

Adatta la preparazione, la pratica e il feedback al compito. La nostra guida per abbinare le attività di apprendimento alla tassonomia di Bloom è un modo utile per chiarire il pensiero richiesto da ciascuna fase. Per una revisione dello sviluppo, le richieste sono principalmente applicare, analizzare e valutare. Bloom chiarisce la richiesta di pensiero. Non spiega la motivazione, quindi tieni separate le cause nella sezione 1.

Preparazione. Fornite ai manager lo standard concordato per una valutazione dello sviluppo, la politica pertinente sulle registrazioni o le note delle chiamate e un breve input autonomo su come fornire feedback specifici. Un breve controllo di memoria conferma che conoscono le basi. Non dimostra che siano in grado di fare da coach.

Esercitatevi. Eseguite la revisione vera e propria in un ambiente sicuro. Un manager interpreta il ruolo dell'operatore, un altro quello del manager e un terzo osserva in base a una griglia di valutazione. Ruotate i ruoli. Utilizzate un caso tratto dalle chiamate del vostro team, omettendo nomi e dettagli. Per idee su materiale basato sulle chiamate, consultate la nostra guida ai laboratori di audit delle chiamate di customer discovery.

Richiedi un feedback sulle domande poste dal responsabile. Il feedback dovrebbe riguardare ciò che il responsabile ha chiesto, non solo ciò che il rappresentante ha fatto. "Hai chiesto tre volte la data di chiusura e non hai mai chiesto cosa avesse detto l'acquirente" è più utile di "sii più orientato allo sviluppo". La nostra guida alla progettazione di una pratica interattiva con un feedback utile spiega come fare.

Per chiarire le ambiguità, è utile utilizzare una discussione dal vivo. Alcune situazioni non hanno una risposta univoca: un venditore che raggiunge l'obiettivo ma salta la fase di analisi, oppure un venditore abile nelle vendite ma con un processo debole. Questi casi si prestano bene a una discussione guidata. Un modulo di autoapprendimento non è in grado di risolverli.

4. Analizzare lo scenario e fare un debriefing.

A titolo esemplificativo. Un responsabile del supporto alle vendite dovrebbe convalidare il caso e i criteri di risposta prima dell'utilizzo.

Il caso. Un responsabile ascolta una clip di quattro minuti di una chiamata conoscitiva di un rappresentante. L'acquirente afferma che il processo attuale va "bene" e il rappresentante passa a una demo. Durante l'incontro individuale, il responsabile deve condurre una revisione dello sviluppo.

Un primo tentativo. "Buona energia durante la chiamata. Dovresti fare più domande. Fammi sapere come va." Il manager è cordiale, ma il feedback è vago, non si raggiunge un accordo e non c'è alcun seguito.

Feedback e nuovo tentativo. L'osservatore chiede: "Cosa ha fatto esattamente il rappresentante nel momento in cui l'acquirente ha detto 'va bene'? E cosa farà di diverso?" Il responsabile torna al video.

Un tentativo più incisivo. "Quando l'acquirente ha detto che il processo attuale andava bene, sei passato direttamente alla demo. Cosa pensi che intendesse? ... Alla prossima chiamata, vorrei che provassi a fare una domanda dopo aver detto 'va bene' prima di proseguire. Ascolteremo insieme quel momento venerdì." Il responsabile identifica il momento, chiede il parere del rappresentante, concorda un'azione e fissa un follow-up.

Analisi. Chiedete al gruppo: cosa, nel tentativo più riuscito, sarebbe difficile da ripetere in un normale giovedì? Risposte come "Non avrei ascoltato prima la clip" o "Non ho tempo per un approfondimento il venerdì" mostrano dove il problema risiede nel sistema, non nell'abilità. Valutate entrambi i tentativi in ​​base a criteri concordati e notate che nessuno dei due rappresenta una risposta ideale.

5. Misurare il comportamento e dare seguito

Il completamento della formazione indica solo quanti manager vi hanno partecipato. Utilizzate metriche adeguate al compito:

1. Comportamento da allenatore. Il responsabile ha osservato il lavoro effettivo e ha concordato un'azione? Utilizzare una breve lista di controllo per l'osservazione o rivedere gli appunti del responsabile, con il consenso del rappresentante.
2. Completamento delle attività pratiche. Quale percentuale delle azioni concordate è stata effettivamente tentata e portata a termine entro la settimana? Si tratta di un indicatore di processo visibile ai manager.
3. Trasferisci in un nuovo caso. Chiedi al responsabile di visionare un video che non ha ancora visto, valutandolo in base ai criteri riportati di seguito.

Questo segue la logica del modello a quattro livelli di Kirkpatrick, descritto da Kirkpatrick Partners , che separa la reazione e l'apprendimento dal comportamento sul lavoro e dai risultati. Il comportamento di coaching si colloca al terzo livello, mentre una variazione del tasso di successo si trova al quarto. Considerate il quarto livello come un controllo a lungo termine, poiché molti fattori possono influenzarlo.

Una semplice griglia di valutazione da 0 a 2:

Criteri di valutazione: 0 indica assenza o incompletezza, 1 indica completezza parziale con omissioni rilevanti e 2 indica completezza e giustificazione in base ai criteri concordati. Definire separatamente gli errori critici, come ad esempio l'utilizzo di una registrazione che un rappresentante non ha acconsentito a condividere. Questa griglia di valutazione è una proposta da adattare in collaborazione con il responsabile del supporto alle vendite, non uno standard validato.

Bisogna fare attenzione a interpretare i primi dati. Un aumento del numero di revisioni o note registrate potrebbe indicare che i manager stanno svolgendo l'attività, oppure che la stanno semplicemente registrando. È opportuno confrontare i conteggi con un campione di revisioni reali e con eventuali modifiche al processo, come ad esempio nuove modalità di riunione o procedure di follow-up.

Dove la consegna interattiva aiuta

Diverse fasi di questo percorso si prestano a formati interattivi. In una sessione live, mostrate una clip di una chiamata, chiedete a ogni manager di digitare la prima domanda che porrebbe al rappresentante e rivelate la distribuzione prima di discuterne. Le differenze mostrano se i manager stanno ispezionando o fornendo coaching. Le stesse clip possono poi essere riprodotte in modalità autoapprendimento per i nuovi manager, riservando una sessione live ai casi ambigui. AhaSlides supporta l'apprendimento interattivo e il passaggio tra la modalità live e quella autoapprendimento. È uno strumento di presentazione e apprendimento, non una piattaforma di registrazione delle chiamate o di analisi del coaching. Verificate qualsiasi funzione specifica di authoring, feedback o reporting che intendete utilizzare in relazione al vostro flusso di lavoro. Per assistenza nella scelta dei formati, consultate la nostra guida su quando utilizzare l'apprendimento adattivo, interattivo e live e, per collegare la preparazione al coaching, la guida su come collegare la preparazione autoapprendimento al coaching live.

Vincoli che potrebbero rimanere

• Carico di lavoro. Se i manager non hanno tempo per osservare, la pratica non si consoliderà.
• Incentivi. Un sistema di valutazione basato sull'accuratezza delle previsioni riporterà i manager all'attività di ispezione.
• Fiducia. I rappresentanti devono essere convinti che le revisioni di sviluppo rimangano tali.
• Ampiezza del controllo. Mantenere un ritmo costante per allenare bene dieci o più ripetizioni a settimana può essere difficile.
• Dimensione del campione. Poche recensioni non dimostrano uno schema. Analizza i dati relativi a diversi manager e diverse settimane.

Domande frequenti

Qual è la differenza tra una revisione del percorso di carriera e un colloquio di coaching?

Una revisione della pipeline esamina lo stato delle trattative e le previsioni. Un colloquio di coaching analizza le azioni del venditore in una situazione di vendita reale e concorda un aspetto da mettere in pratica in seguito.

Quanto tempo ci vuole perché la formazione di coaching per i responsabili delle vendite produca risultati?

Non esiste una cifra generale affidabile. È opportuno innanzitutto osservare i cambiamenti nel comportamento dei manager nell'arco di alcune settimane, ad esempio tramite conversazioni osservate e azioni successive. Le variazioni nei risultati, invece, vanno considerate come una verifica a lungo termine.

I manager devono essere abili venditori per essere bravi nel coaching?

Le capacità di vendita sono utili, ma il coaching è una competenza a sé stante: consiste nell'osservare, porre domande e concordare azioni. Alcuni venditori di successo prendono in mano la situazione durante le trattative anziché affiancare i clienti.

Come si fa a formare un rappresentante che raggiunge già gli obiettivi?

Scegli una competenza specifica da sviluppare, come la capacità di reperire informazioni o di gestire le menzioni dei concorrenti, e valuta un lavoro reale confrontandolo con tale competenza. Raggiungere l'obiettivo non significa che non ci sia nulla da migliorare.

Dove iniziare

Scegliete un comportamento, ad esempio concordare un'azione pratica dopo aver ascoltato parte di una chiamata. Verificate prima le regole di registrazione e di gestione dei dati. Concordate con i responsabili delle vendite quale riunione esistente andrà a sostituire. Effettuate una sessione pratica con tre manager utilizzando un caso tratto dalle vostre chiamate, valutatela con la griglia di valutazione e verificate due settimane dopo se le azioni sono state completate.

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