Un team ospedaliero riprogetta il flusso di lavoro relativo alla gestione dei sinistri. Forma il personale amministrativo sul nuovo processo e, sei mesi dopo, il costo per sinistro risulta inferiore. L'ufficio finanziario è soddisfatto e chiede una cifra: quanto ha permesso di risparmiare la formazione?
La risposta onesta è più difficile della domanda stessa. Nello stesso arco di sei mesi, il personale è cambiato, i volumi delle richieste di rimborso si sono modificati e un ente pagatore ha cambiato le proprie regole. Parte del risparmio è derivata dalla riprogettazione, parte dalla formazione e parte da nessuna delle suddette cause. Il ROI della formazione per il miglioramento della qualità consiste nel separare questi elementi e nel riportare ciò che rimane con un livello di affidabilità dichiarato.
Questo è uno scenario esemplificativo, non un caso documentato. Questa guida è destinata ai direttori dei reparti di formazione e sviluppo ospedalieri e ai responsabili dell'informatica o della conformità che collaborano con loro. Spiega come definire il confronto, misurare l'attività effettiva, collegare tali dati ai dati operativi, escludere altre spiegazioni e presentare i risultati senza esagerare.
Qual è il ROI (ritorno sull'investimento) della formazione per il miglioramento della qualità?
Il ROI (ritorno sull'investimento) della formazione per il miglioramento della qualità confronta i benefici di un progetto di miglioramento legato alla formazione con i suoi costi. Si chiede cosa l'organizzazione abbia ottenuto che non avrebbe ottenuto senza la formazione e se tale beneficio giustifichi i costi della formazione e del progetto. La forma più comune è semplice: benefici netti (benefici meno costi) diviso per i costi, espresso in percentuale.
I calcoli sono la parte facile. La parte difficile è decidere quali benefici appartengono alla formazione. Il ROI Institute, che promuove un quadro di valutazione a cinque livelli, elenca "isolare gli effetti del progetto" come fase a sé stante nell'analisi dei dati ( ROI Institute ). I suoi cinque livelli sono reazione, apprendimento, applicazione, impatto e ROI. Soddisfazione e completamento si collocano al primo livello. Sono indicatori utili di erogazione, ma non sono prova di risparmi.
I fatti in breve
| La Domanda | Risposta breve |
|---|---|
| Qual è il compito? | Valutare i costi e i benefici di un progetto di miglioramento legato alla formazione. |
| Che punteggio ottieni? | Stime dei costi netti e affidabilità dell'attribuzione. |
| È sufficiente un sondaggio di soddisfazione? | No. Mostra come è stato accolto il corso, non quanto ha permesso di risparmiare. |
| Chi convalida il metodo? | Un partner finanziario e un responsabile informatico o della conformità. |
| Cosa non si può risolvere con l'allenamento? | Cambiamenti di personale, fluttuazioni di volume e normative dei pagatori che si verificano contemporaneamente. |
| Come fai a sapere che ha funzionato? | Un confronto tra le attività di base e quelle di follow-up, unitamente ai dati operativi, con verifica di altre possibili cause. |
1. Definire il risultato e il confronto
Prima di raccogliere qualsiasi dato, annota tre elementi: l'intervento, i ruoli interessati e la decisione che l'analisi deve supportare. "La formazione ha permesso di risparmiare denaro?" è troppo vaga. "Dovremmo estendere il programma di gestione dei sinistri anche alla seconda sede?" è una decisione e indica quali prove sarebbero sufficienti.
Successivamente, è necessario distinguere due tipologie di costi. I costi di erogazione comprendono il tempo di progettazione, il tempo impiegato dal facilitatore o dal formatore, le ore di partecipazione dei discenti, i materiali e qualsiasi software. I costi operativi comprendono le modifiche al processo stesso: nuovi strumenti, procedure riviste, sovrapposizioni temporanee di attività durante il periodo di apprendimento del nuovo metodo da parte del personale. Un ROI della formazione che consideri solo i costi di erogazione tende a idealizzare il programma. Un ROI che consideri tutto potrebbe essere la misura corretta per il progetto di miglioramento, ma non equa per la formazione in sé. Decidete a quale domanda state rispondendo e specificatelo nel report.
Il tempo del personale merita attenzione. Le ore dedicate alla formazione rappresentano un costo reale, anche quando non viene emessa alcuna fattura, quindi è importante registrarle utilizzando una tariffa concordata con il proprio responsabile finanziario.
2. Misurare il compito effettivo
Il compito in questo caso non è "partecipare al programma". Si tratta di qualcosa che il discente fa sul lavoro, come correggere le affermazioni rispetto alla nuova checklist, codificare i rifiuti in base alla causa o registrare un'eccezione. Misurate questo processo utilizzando prove osservabili.
- Imposta una linea di base Prima dell'addestramento: un campione di compiti reali o realistici valutati in base a criteri concordati.
- Eseguire una valutazione comparabile Dopo l'addestramento, vengono utilizzati nuovi compiti di difficoltà simile anziché quelli su cui gli studenti si sono esercitati.
- Mantenere la completezza e la soddisfazione come indicatori di consegna, riportati separatamente.
È qui che le prove relative all'esecuzione del compito assumono un ruolo fondamentale. Se il personale è ora in grado di svolgere il compito con maggiore precisione su casi mai visti prima, il collegamento tra la formazione e qualsiasi modifica operativa diventa plausibile. In caso contrario, è improbabile che un risparmio sia dovuto alla formazione. Per ulteriori informazioni sulla redazione di feedback e sulla pratica di scrittura relativi a un compito, consultare la nostra guida alla progettazione di esercitazioni interattive con feedback utili.
3. Collegare le prove relative all'attività con i dati operativi
Ora, affianca le prove relative all'attività ai dati operativi. Per ogni misura, registra quattro elementi: la popolazione (chi è incluso), il denominatore (per richiesta, per membro del personale o al mese), il periodo e la fonte.
Le misure comunemente utilizzate nei progetti di miglioramento amministrativo includono il tasso di rilavorazione, la percentuale di richieste respinte per motivi evitabili, il tempo necessario per completare un'attività e il costo per transazione. Converti ogni variazione in denaro utilizzando esclusivamente un costo unitario approvato dal tuo partner finanziario. Quindi, elabora la cifra che conta davvero:
- Beneficio stimato: la variazione della misura moltiplicata per il costo unitario concordato.
- Quota attribuibile alla formazione: Una percentuale giustificata, non una supposizione, con la motivazione scritta.
- Stima netta: beneficio attribuito meno i costi di formazione e di progetto che hai deciso di includere.
Considera un collegamento plausibile come tale. Una diminuzione delle rilavorazioni dopo la formazione è coerente con l'efficacia della formazione stessa, ma non ne dimostra l'efficacia.
4. Tenere conto di spiegazioni alternative
Analizza cos'altro è cambiato durante il periodo di confronto. Una breve lista di controllo può essere d'aiuto:
- Carico di lavoro. I volumi sono aumentati o diminuiti? Un trimestre più tranquillo spesso significa meno errori.
- Personale. Sono state le persone con esperienza ad andarsene, oppure sono arrivate nuove risorse senza alcuna formazione specifica?
- Mix di clienti o di pagatori. Sono cambiate le tipologie di reclamo?
- Modifiche ai processi o ai sistemi. Sono cambiate anche altre cose relative al flusso di lavoro nello stesso periodo?
Quando possibile, utilizzate un confronto. Un confronto tra team simili prende in esame un team analogo che non ha ancora ricevuto la formazione. Un'implementazione graduale offre questo confronto praticamente a costo zero: i team formati successivamente fungono da gruppo di controllo per i team formati per primi. Nessuna di queste soluzioni è sempre fattibile in un ospedale, dove ogni team potrebbe aver bisogno del cambiamento contemporaneamente, e in tal caso è opportuno dichiarare onestamente un livello di confidenza inferiore.
Una revisione del 2022 pubblicata su BMC Health Services Research sul ritorno sull'investimento (ROI) derivante da interventi di miglioramento della qualità dell'assistenza sanitaria su larga scala risulta utile in questo contesto. Gli autori definiscono il ritorno in senso ampio, come qualsiasi valore monetario o non monetario derivante dal miglioramento della qualità, e sottolineano che i risultati sono interconnessi e difficili da osservare. Suggeriscono di valutare il contributo ai risultati piuttosto che rivendicarne l'attribuzione diretta, e definiscono il ROI tradizionale "un indicatore distale e incompleto del valore del miglioramento della qualità" ( Thusini et al., BMC Health Services Research, 2022 ). Questo approccio si applica anche ai progetti amministrativi. È importante riportare le prove del contributo e il grado di fiducia che si ripone in esse, non una singola cifra con una precisione illusoria.
5. Riportare i risultati e scegliere l'azione successiva
Un report su cui un comitato finanziario può deliberare sta in una sola pagina. Questo layout di esempio lascia volutamente vuoti i campi relativi ai risultati. Compilateli con i vostri dati, mai con misure di effetto prese da altri.
| Settore | Cosa registrare | Risultato |
|---|---|---|
| Intervento e ruoli | Programma, progetto e partecipanti | |
| Popolazione e periodo | Chi è incluso, da quando a quando | |
| Punteggi del compito di base e di follow-up | Stessi criteri, casi diversi | |
| Misura operativa e denominatore | Ad esempio, il tasso di rilavorazione ogni 100 reclami | |
| Vantaggio stimato | Variazione moltiplicata per il costo unitario approvato | |
| Quota attribuita alla formazione e perché | Ragionamento, confronto utilizzato | |
| Costi di consegna e operativi | Elencati separatamente | |
| Stima netta e affidabilità | Alto, medio o basso, con la relativa motivazione | |
| Altri cambiamenti nel periodo | Carico di lavoro, personale, mix, processo | |
| azione consigliata | Ridimensiona, rivedi o interrompi |
Decidete in anticipo cosa giustificherebbe ciascuna azione. Potreste ampliare il programma quando i punteggi delle attività migliorano in casi non ancora analizzati, gli indicatori operativi si muovono nella direzione prevista, vengono verificate altre possibili spiegazioni e la stima netta rimane positiva sulla base di ipotesi prudenti. Potreste rivederlo quando i punteggi delle attività migliorano ma gli indicatori operativi no, il che suggerisce vincoli esterni alla formazione. Potreste interromperlo quando nessuno dei due parametri si muove. Concordate queste regole con il vostro sponsor prima di esaminare i dati, in modo che il risultato non determini i criteri di attuazione.
Analizza un esempio realistico
A titolo esemplificativo. Un partner finanziario e un responsabile informatico o della conformità dovrebbero convalidare il caso e i criteri di risposta prima dell'utilizzo.
Il caso. Un team riprogetta il flusso di lavoro per la gestione dei sinistri, mentre anche l'organico e i volumi di lavoro subiscono delle variazioni. Le rilavorazioni sono diminuite nei sei mesi successivi alla formazione. Due programmatori esperti hanno lasciato l'azienda nello stesso periodo e i volumi di lavoro sono calati leggermente nel secondo trimestre.
Il compito. Il partecipante stima i risparmi che la formazione può ragionevolmente generare, spiega la decisione, cita le prove e indica le informazioni ancora mancanti.
Un primo tentativo. "Le rilavorazioni sono diminuite, quindi la formazione ha compensato l'intera differenza. Ho moltiplicato la riduzione per il nostro costo per rilavorazione e l'ho riportata come ROI." In questo modo si attribuisce tutto il merito alla formazione, ignorando le altre modifiche.
Feedback e riprova. Il coach chiede cos'altro è cambiato, se il personale formato e quello non formato differiscono e da dove proviene il costo unitario. Al discente viene chiesto di suddividere il beneficio.
Un tentativo più incisivo. "Le rilavorazioni sono diminuite, ma due programmatori esperti se ne sono andati e il volume è calato, quindi non posso attribuire tutto alla formazione. I punteggi delle attività su casi non visti sono aumentati, il che supporta un contributo della formazione. Riporterei il risparmio osservato, una quota ridotta che posso giustificare e un livello di confidenza da basso a medio. Per aumentare la confidenza ho bisogno delle rilavorazioni effettuate da personale formato e non formato e del costo unitario dal reparto finanziario." Questo separa i risparmi osservati dai risparmi causati e indica quali prove mancano.
Valutare le capacità con una semplice griglia di valutazione
Assegna un punteggio da 0 a 2 a ciascun criterio:
| Criterio | Prove osservabili |
|---|---|
| Esecuzione dell'attività | Misura i costi e i benefici di un progetto legato alla formazione e registra le prove a supporto di ciascun dato. |
| Ragionamento | Spiega i vincoli, le alternative e le incertezze, e verifica le stime dei costi netti e l'affidabilità dell'attribuzione. |
| Confini | Utilizza procedure approvate e chiede aiuto quando le informazioni o l'autorità sono insufficienti. |
Criteri di valutazione: 0 indica assenza o mancanza di supporto, 1 indica una presentazione parziale con omissioni rilevanti e 2 indica una presentazione completa e giustificata in base ai criteri concordati. Definire separatamente gli errori critici, come ad esempio attribuire l'intero cambiamento alla formazione senza verificare altre cause, in modo che il punteggio complessivo non possa nasconderli. Questa griglia di valutazione è una proposta, non uno standard di preparazione validato: adattarla con il professionista e testarla. Per abbinare ciascuna attività al tipo di pensiero richiesto, consultare la nostra guida all'abbinamento delle attività di apprendimento alla tassonomia di Bloom.
Dove la consegna interattiva aiuta
I formati interattivi sono utili quando le persone devono impegnarsi prima di conoscere la risposta. In una sessione dal vivo, un facilitatore può mostrare il caso di studio, chiedere a ciascun partecipante di indicare la quota di risparmio che attribuirebbe alla formazione e quindi mostrare la differenza prima di discutere i motivi delle diverse stime. Lo stesso caso può essere svolto in modalità autoapprendimento per la preparazione. AhaSlides supporta l'apprendimento interattivo e il passaggio tra sessioni dal vivo e autoapprendimento. Verifica qualsiasi funzione specifica di authoring, feedback o reporting su cui intendi fare affidamento confrontandola con il tuo flusso di lavoro e considera l'IA, i simulatori e le integrazioni di sistema come elementi esterni o non confermati finché non ne avrai verificato il funzionamento. Per indicazioni sulla scelta dei formati, consulta il nostro articolo su quando utilizzare l'apprendimento adattivo, interattivo e dal vivo.
Vincoli che potrebbero rimanere
- Attribuzione. Senza un gruppo di confronto, si può stimare un contributo, ma non dimostrare un nesso di causalità.
- Tempo di ritardo. Alcuni risparmi impiegano diversi trimestri per essere visualizzati, e in un breve lasso di tempo potresti non vederli.
- Qualità dei dati. I dati operativi potrebbero essere incompleti o le relative definizioni potrebbero cambiare nel corso del periodo.
- Altri cambiamenti. La disponibilità di personale, il volume di lavoro e le normative dei pagatori possono annullare l'effetto, seppur minimo, della formazione.
- Trasferimento. Le prestazioni in un caso di addestramento non sono le stesse delle prestazioni sotto pressione quotidiana.
Segnalate questi aspetti agli sponsor fin da subito. La formazione migliora le capacità delle persone, ma non modifica le condizioni di lavoro.
Domande frequenti
Qual è il ROI (ritorno sull'investimento) della formazione per il miglioramento della qualità?
Questo metodo confronta i benefici di un progetto di miglioramento legato alla formazione con i relativi costi, solitamente calcolati come benefici netti divisi per i costi. Il passaggio fondamentale consiste nell'isolare la quota di benefici che la formazione può ragionevolmente attribuire.
Puoi dimostrare che la formazione ha generato i risparmi?
Raramente. Un confronto con gruppi di controllo o un'implementazione graduale forniscono prove più solide, ma nella maggior parte degli ambienti ospedalieri si riporta un contributo giustificato e un livello di confidenza, piuttosto che una prova definitiva.
I costi di consegna e i costi operativi vanno considerati insieme?
Riportali separatamente. I costi di erogazione descrivono la formazione in sé. I costi operativi descrivono il progetto di miglioramento nel suo complesso. Specifica quale totale viene utilizzato per il calcolo del ROI.
Un sondaggio di soddisfazione è una prova di risparmio?
No. La soddisfazione e il completamento sono indicatori di erogazione del servizio. Per calcolare i risparmi sono necessarie prove dell'esecuzione del lavoro e dati operativi.
Dove iniziare
Scegli un progetto di miglioramento che abbia già una base di riferimento. Descrivi la decisione che l'analisi deve supportare, elenca i costi che includerai, scegli un indicatore operativo con il relativo denominatore e fai approvare il costo unitario da un responsabile finanziario. Redigi la bozza del report di una pagina lasciando vuoti i campi relativi ai risultati e concorda le regole di scala, revisione o interruzione prima dell'arrivo dei dati.
Per scoprire come un caso di studio come questo potrebbe essere gestito in tempo reale con il tuo team e riutilizzato in seguito in autonomia, esplora AhaSlides.
