Have you ever felt underappreciated or underpaid for your work? We’ve all likely experienced moments when something didn’t seem “fair” in our jobs or relationships.
불공평함이나 불평등에 대한 이러한 감각은 심리학자들이 말하는 것의 핵심입니다. 동기 부여의 공평 이론.
In this post, we’ll explore the basics of equity theory and how you can harness its potential to foster a fair workplace.
차례
- 동기 부여의 형평성 이론은 무엇입니까?
- 동기 부여의 형평성 이론의 장단점
- 동기 부여의 형평성 이론에 영향을 미치는 요인
- 직장에서 동기 부여의 형평성 이론을 적용하는 방법
- 결론
- 자주 묻는 질문들 (FAQ)
더 나은 참여를 위한 팁
동기 부여의 형평성 이론은 무엇입니까?
The 동기 부여의 공평 이론 focuses on exploring one’s sense of fairness at work which has a direct effect on their motivation.
에 의해 제안되었습니다. 존 스테이시 아담스 in the 1960s, hence the other name, “Adams’ Equity Theory”.
According to this idea, we’re all constantly keeping score ~ tallying up our own inputs (like effort, skills, experience) against the output/outcome (like pay, benefits, recognition) we get in return. We can’t help but compare our input-output ratio to those around us.
If we start to feel like our score doesn’t measure up to other people’s – if our ratio of effort in versus rewards out seems unjust – it creates a sense of imbalance. And that imbalance, according to the equity theory, is a real motivation killer.
동기 부여의 형평성 이론의 장단점
To understand Adam’s equity theory better, one should look at both the merits and demerits.
장점 :
- 이는 행동 동기를 부여하는 데 있어 공정성과 정의의 중요성을 인식합니다. 사람들은 자신이 동등하게 대우받고 있다고 느끼고 싶어합니다.
- 와 같은 현상을 설명한다. 불평등 혐오 행동이나 인식 변화를 통해 균형을 회복하는 것입니다.
- 만족도와 성과를 높이기 위해 공평한 방식으로 보상과 표창을 분배하는 방법에 대한 통찰력을 조직에 제공합니다.
- 일, 결혼, 우정 등 형평성에 대한 인식이 발생하는 다양한 관계 상황에 적용할 수 있습니다.
단점 :
- People may have different personal definitions of what’s considered a fair input-output ratio, making it hard to achieve perfect equity.
- 형평성에만 초점을 맞추고 경영진에 대한 신뢰나 업무 자체의 질과 같은 다른 중요한 요소는 고려하지 않습니다.
- 자기계발보다는 남과의 비교를 조장하고 공정성보다는 특권의식을 갖게 될 수 있습니다.
- 비율을 객관적으로 비교하기 위해 모든 입력과 출력을 명확하게 측정하고 정량화하는 것은 어렵습니다.
- Doesn’t consider other 동기 부여자 성취, 성장, 소속감 등이 동기 부여에도 영향을 미칩니다.
- 인식된 불평등을 해결하는 것이 실제 형평성이나 기존 내부 시스템/정책을 방해하는 경우 갈등이 발생할 수 있습니다.
형평이론은 유용한 통찰력을 제공하지만 다음과 같은 한계를 가지고 있습니다. 동기 부여에 영향을 미치는 모든 요소가 비교나 공정성에 관한 것은 아닙니다.. 적용에는 다양한 요인과 개인차를 고려해야 합니다.
동기 부여의 형평성 이론에 영향을 미치는 요인
According to equity theory, we don’t just compare our own input-outcome ratios internally. There are four referent groups we look up to:
- 자기 내부: 시간이 지남에 따라 현재 조직 내에서 개인이 경험하고 대우하는 것입니다. 그들은 현재의 입력/출력을 과거 상황과 함께 반영할 수 있습니다.
- 자기 외부(Self-outside): 개인이 과거에 다른 조직에서 경험한 것. 그들은 현재 직업을 이전 직업과 정신적으로 비교할 수 있습니다.
- 내부 기타: 개인의 현재 회사 내의 기타입니다. 직원들은 흔히 비슷한 일을 하는 동료와 자신을 비교합니다.
- Others-outside: Others external to the individual’s organisation, such as friends in similar roles at other companies.
사람들은 사회적, 자립적 지위를 평가하기 위해 자연스럽게 자신을 다른 사람과 비교하는 경향이 있습니다. 차이점을 설명하는 적절한 비교 그룹은 형평성 이론과 건강한 자기 인식을 유지하는 데 중요합니다.
직장에서 동기 부여의 형평성 이론을 적용하는 방법
동기 부여의 형평성 이론은 직원들이 공정하고 일관된 대우를 통해 자신의 기여가 가치 있다고 느끼는 환경을 조성하는 데 사용될 수 있습니다. 내적 동기. Let’s see some ways companies can work on it:
#1. 입력 및 출력 추적
Formally monitor employees’ inputs and outputs they receive over time.
일반적인 입력에는 근무 시간, 헌신, 경험, 기술, 책임, 유연성, 희생 등이 포함됩니다. 기본적으로 직원이 쏟는 노력이나 속성입니다.
성과는 급여, 복리후생, 스톡옵션과 같은 유형일 수도 있고 인정, 승진 기회, 유연성, 성취감과 같은 무형일 수도 있습니다.
이는 공정성에 대한 인식에 대한 데이터를 제공합니다.
#2. 명확하고 일관된 정책 수립
보상 및 인정 시스템은 편애보다는 객관적인 성과 지표를 기반으로 해야 합니다.
Clearly communicate roles, expectations and compensation structures to the staff to dispel any dissatisfaction raised from not knowing the company’s policy well.
#삼. 정기적인 피드백 세션 실시
일대일, 설문조사, 퇴사 인터뷰를 활용하여 불평등의 초기 징후를 파악하세요.
피드백은 작은 문제가 확대되기 전에 파악하기 위해 최소한 분기별로 자주 이루어져야 합니다. 정기적인 체크인을 통해 직원들에게 자신의 견해가 고려되고 있음을 보여줍니다.
피드백 루프를 종료하고 직원의 관점이 지속적인 형평성 정신에 따라 진심으로 듣고 고려되었음을 보여주기 위한 문제에 대한 후속 조치입니다.
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#4. 유무형 보상의 균형
급여도 중요하지만, 비재무적 혜택도 형평성과 공정성에 대한 직원의 인식에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.
유연한 일정 관리, 추가 휴가, 건강/복지 혜택 또는 학자금 대출 지원과 같은 특혜는 일부 근로자의 급여 차이를 상쇄할 수 있습니다.
무형 자산의 가치를 효과적으로 전달하면 직원들이 기본 급여만 따로 고려하는 것이 아니라 총 보상을 고려하는 데 도움이 됩니다.
#5. 변경 사항에 대해 직원에게 문의
조직을 변경할 때 직원들을 지속적으로 모니터링하면 자신의 견해가 중요하다는 것을 이해하고 동의를 얻을 수 있습니다.
요청 익명 피드백 부정적인 결과에 대한 두려움 없이 그들의 우려 사항을 이해합니다.
대안의 장단점을 논의하여 여러 우선순위의 균형을 맞추는 상호 합의 가능한 솔루션을 찾으세요.
#6. 열차 관리자
감독자는 역할과 직원을 편견 없이 객관적으로 평가하고 명백히 공평한 방식으로 업무와 보상을 분배하기 위한 교육이 필요합니다.
그들은 차별을 피하고 급여, 승진 결정, 징계, 성과 검토 등과 같은 분야에서 공평한 대우를 보장하기 위한 법적 책임을 설명해야 합니다.
#7. 이해를 창조하다
Set up networking events, mentoring programs and development projects that give employees insight into others’ full contributions and challenges in maintaining fair treatment.
네트워킹 이벤트를 통해 가정된 것보다 더 비교 가능한 역할 간의 공통점을 드러내는 비공식적 상호 작용이 가능해집니다.
프로젝트 중에 브레인스토밍 세션을 위해 다양한 역할의 팀원을 구성하여 각자가 기여하는 기술/지식을 인식할 수 있습니다.
향상된 협업, 칭찬받는 기술
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결론
In essence, the equity theory of motivation is all about keeping tabs on whether we’re getting a raw deal compared to those around us.
And if the scale starts to tip in the wrong direction, look out – because according to this idea, the motivation is about to get dumped right off a cliff!
우리의 팁을 따라 작은 조정을 하면 규모의 균형을 맞추고 앞으로 모든 사람이 계속 참여할 수 있도록 도와줄 것입니다.
자주 묻는 질문들 (FAQ)
형평성 이론과 사례는 무엇입니까?
형평성 이론은 직원들이 자신의 업무에 기여한 것(입력)과 업무에서 받는 것(결과) 사이에서 다른 사람과 비교하여 공정성 또는 형평성을 유지하려고 노력한다고 제안하는 동기 부여 이론입니다. 예를 들어, Bob이 동료 Mike보다 더 열심히 일한다고 생각하지만 Mike가 더 나은 급여를 받는다면 형평성은 인식되지 않습니다. 그런 다음 Bob은 노력을 줄이고, 임금 인상을 요청하거나, 이러한 불평등을 해소하기 위해 새 일자리를 찾을 수 있습니다.
형평이론의 세 가지 주요 측면은 무엇인가?
형평성 이론의 세 가지 주요 측면은 입력, 결과 및 비교 수준입니다.
누가 형평론을 정의했는가?
주식이론은 1963년 존 스테이시 아담(John Stacey Adam)에 의해 소개되었습니다.
