Hoe verander je de mindset van salesmanagers van pijplijninspecteurs naar ontwikkelingsgerichte prestatiecoaches?

Het is donderdagmiddag en een salesmanager heeft veertig minuten om de verkooppijplijn van een verkoper te bekijken. Ze stelt de gebruikelijke vragen. Wat is de sluitingsdatum? Wie is de belangrijkste koper? Waarom is deze deal nog niet rond? De verkoper geeft antwoord, de manager werkt de prognose bij en de bespreking is afgelopen. Niemand heeft de verkoper met een klant horen praten en niets wat de verkoper volgende week doet, zal daardoor veranderen.

Dit is een illustratief scenario, geen gedocumenteerde klantcase. Het beschrijft de gewoonte waar deze handleiding over gaat. De meeste salesmanagers worden gepromoveerd op basis van hun verkoopresultaten en vervolgens gevraagd om wekelijks de verkooppijplijn te evalueren. Inspectie voelt productief aan omdat het cijfers oplevert. Coaching leidt tot betere gesprekken, die zich later in de cijfers weerspiegelen. Deze handleiding is bedoeld voor sales enablement-managers en salesmanagers die deze verschuiving bewust willen bewerkstelligen. Het behandelt hoe je kunt achterhalen wat managers tegenhoudt, hoe je de voorwaarden schept voor coaching, hoe je een ontwikkelingsgesprek voert met een afgesproken actie, en hoe je kunt vaststellen of er daadwerkelijk iets is veranderd.

Wat houdt een training tot salesmanagercoach in?

De training tot salesmanager leert managers hoe ze de vaardigheden van een verkoper kunnen verbeteren door middel van observatie van het werk en feedback, in plaats van alleen deals en prognoses te beoordelen. De kern van de training is een ontwikkelingsgesprek: de manager bekijkt of beluistert een daadwerkelijk verkoopgesprek, geeft specifieke feedback en spreekt met de verkoper een concrete actie af die ze samen zullen uitvoeren. Bij een pipeline-review wordt de vraag gesteld: "Waar staat deze deal?" Een ontwikkelingsgesprek vraagt: "Wat heb je in dat gesprek gedaan en wat ga je nu proberen?"

Faktenüberblick

1. Identificeer het gedrag en de context ervan.

Begin met een specifiek gedrag, niet met een denkwijze. "Wees meer een coach" is niet observeerbaar. "Luister naar een deel van een opgenomen of live klantgesprek vóór het één-op-één gesprek en spreek aan het einde één praktische actie af" is dat wel.

Vraag je vervolgens af waarom managers dit nog niet doen. Een gebrek aan vaardigheden is slechts één mogelijke oorzaak. Controleer ook de volgende punten:

1. Werkdruk. Een manager met twaalf directe medewerkers en een wekelijkse prognosebespreking heeft weinig tijd voor observatie. Training kan geen uren vrijmaken.
2. Stimulansen. Als managers dit kwartaal worden beoordeeld op de nauwkeurigheid van hun prognoses en het behalen van de doelstellingen, is inspectie de meest logische keuze.
3. Autoriteitsgraden. Medewerkers willen wellicht niet dat een manager een zwak oordeel hoort, vooral als eerdere feedback als een definitief oordeel werd ervaren.
4. Gewoonte en comfort. Veel managers werden gepromoveerd vanwege hun succesvolle afronding van deals, waardoor ze nu zelf de leiding overnemen in plaats van de verkopers te begeleiden.

Alleen de laatste twee zijn vragen over de mindset in de gebruikelijke zin, de eerste twee hebben betrekking op leiderschap. Vermeld dat hardop bij het ontwerpen van het programma. Anders zullen managers concluderen dat de training meer werk vereist zonder dat er iets verandert aan waar ze voor beloond worden.

2. Stel de operationele voorwaarden voor de oefening vast

Coaching heeft geen zin als de rest van het systeem de andere kant op werkt. Maak daarom vóór elke sessie afspraken met het verkoopmanagement.

Beschermde tijd. Bepaal welke bestaande vergadering door een ontwikkelingsgesprek wordt vervangen. Als het er bovenop komt, is het het eerste dat in een drukke week geschrapt wordt.

Goedgekeurde verantwoordelijkheden. Verduidelijk wat een manager mag doen met wat hij of zij hoort: welke gesprekken kunnen worden beluisterd, of opnames worden gebruikt en wie de notities nog meer kan inzien. Controleer de regels voor opnames en gegevensverwerking in uw regio met uw juridische team.

Een duidelijke scheiding is essentieel. Houd ontwikkelingsgesprekken gescheiden van prestatiebeoordelingen. Als een coachingsnotitie in een prestatiedossier terecht kan komen, zullen medewerkers stoppen met het delen van hun daadwerkelijke werk.

Een reactie van leidinggevenden. Managers oefenen nieuw gedrag en keren vervolgens terug naar leidinggevenden die nog steeds alleen om prognoses vragen. Leg aan senior leidinggevenden uit wat de managers oefenen en hoe een goede beoordeling eruitziet, zodat de reactie die ze ontvangen overeenkomt met wat ze geleerd hebben.

3. Ontwerp een op gedrag gebaseerd leertraject

Stem de voorbereiding, oefening en feedback af op de taak. Onze handleiding voor het koppelen van leeractiviteiten aan de taxonomie van Bloom is een handige manier om te verduidelijken welke denkprocessen elke fase vereist. Voor een ontwikkelingsgerichte evaluatie zijn de eisen voornamelijk toepassen, analyseren en evalueren. Bloom verduidelijkt de denkvereisten. Het verklaart motivatie niet, dus houd de oorzaken in sectie 1 apart.

Bereid je voor. Geef managers de afgesproken standaard voor een ontwikkelingsgesprek, het relevante beleid met betrekking tot opnames of gespreksnotities, en een korte, zelfstudiehandleiding voor het geven van specifieke feedback. Een korte controle bevestigt dat ze de basis beheersen. Het bewijst echter niet dat ze kunnen coachen.

Oefen. Voer de beoordeling zelf uit in een veilige omgeving. Eén manager speelt de rol van vertegenwoordiger, een andere speelt de rol van manager en een derde observeert aan de hand van een beoordelingsschema. Wissel van rol. Gebruik een casus uit een gesprek van je eigen team, maar verwijder namen en details. Voor ideeën over gespreksgerelateerd materiaal, zie onze handleiding voor klantonderzoeksgesprekken.

Vraag de manager om feedback op zijn of haar eigen vragen. De feedback moet gaan over wat de manager vroeg, niet alleen over wat de medewerker deed. "Je vroeg drie keer naar de sluitingsdatum en nooit naar wat de koper zei" is nuttiger dan "wees meer gericht op ontwikkeling". Onze handleiding voor het ontwerpen van interactieve trainingen met nuttige feedback legt uit hoe je dat doet.

Gebruik een live discussie om onduidelijkheden op te lossen. Sommige situaties hebben geen eenduidig ​​antwoord: een verkoper die zijn doel bereikt maar de fase van onderzoek overslaat, of een sterke verkoper met een zwak proces. Deze situaties lenen zich voor een begeleide discussie. Een module in eigen tempo kan ze niet oplossen.

4. Doorloop het scenario en bespreek het na.

Ter illustratie. Een sales enablement lead dient de casus en de antwoordcriteria te valideren alvorens deze te gebruiken.

De situatie. Een manager luistert naar een fragment van vier minuten van een kennismakingsgesprek met een vertegenwoordiger. De koper zegt dat het huidige proces "prima" is en de vertegenwoordiger gaat over tot een demonstratie. Tijdens het één-op-één-gesprek moet de manager een evaluatiegesprek voeren om te kijken of er verbeteringen mogelijk zijn.

Een eerste poging. "Goede sfeer tijdens het gesprek. Je zou meer vragen moeten stellen. Laat me weten hoe het gaat." De manager is vriendelijk, maar de feedback is vaag, er wordt niets afgesproken en er is geen vervolg.

Feedback en herkansing. De observator vraagt: "Wat deed de medewerker precies op het moment dat de koper 'prima' zei? En wat zullen ze anders doen?" De manager bekijkt de video opnieuw.

Een krachtigere poging. "Toen de koper zei dat het huidige proces prima was, ging je meteen door naar de demo. Wat denk je dat de koper daarmee bedoelde? ... Bij het volgende gesprek wil ik dat je na 'prima' nog één vraag stelt voordat je verdergaat. We luisteren vrijdag samen naar dat moment." De manager benoemt het moment, vraagt ​​naar de mening van de vertegenwoordiger, spreekt één actie af en plant een vervolgactie in.

Nabespreking. Vraag de groep: wat in de sterkere poging zou moeilijk te herhalen zijn op een normale donderdag? Antwoorden zoals "Ik zou niet eerst naar het fragment hebben geluisterd" of "Ik heb geen tijd voor een vervolg op vrijdag" laten zien dat het systeem, en niet de vaardigheid, de beperking vormt. Beoordeel beide pogingen aan de hand van afgesproken criteria en merk op dat geen van beide een modelantwoord is.

5. Meet het gedrag en volg het op.

De voltooiing van de training geeft alleen aan dat managers aanwezig waren. Gebruik meetinstrumenten die aansluiten bij de taak:

1. Coachinggedrag. Heeft de manager het daadwerkelijke werk geobserveerd en een actie afgesproken? Gebruik een korte observatielijst of bekijk de aantekeningen van de manager, in overleg met de medewerker.
2. Afronding van de oefenhandelingen. Welk percentage van de afgesproken acties is binnen de week uitgevoerd en opgevolgd? Dit is een procesindicator die managers kunnen inzien.
3. Overzetten naar een nieuwe zaak. Vraag de manager om een ​​review uit te voeren op een videofragment dat ze nog niet hebben gezien, en beoordeel het aan de hand van onderstaande criteria.

Dit volgt de logica van het vierstappenmodel van Kirkpatrick, zoals beschreven door Kirkpatrick Partners , dat reactie en leren scheidt van gedrag op de werkvloer en van resultaten. Coachinggedrag bevindt zich op het derde niveau en een verandering in het winstpercentage op het vierde. Beschouw het vierde niveau als een controle op de langere termijn, aangezien veel factoren hierop van invloed zijn.

Een eenvoudige beoordelingsschaal van 0 tot 2:

Ankers: 0 is afwezig of niet onderbouwd, 1 is gedeeltelijk met relevante weglatingen en 2 is volledig en gerechtvaardigd op basis van de overeengekomen criteria. Definieer kritieke fouten apart, zoals het gebruik van een opname die een medewerker niet wilde delen. Deze rubric is een voorstel om aan te passen in overleg met uw sales enablement lead, geen gevalideerde standaard.

Wees voorzichtig met het interpreteren van de eerste cijfers. Een stijging van het aantal beoordelingen of notities kan erop wijzen dat managers de taak uitvoeren, of dat ze deze registreren. Combineer de tellingen met een steekproef van daadwerkelijke beoordelingen en met veranderingen in het proces, zoals nieuwe vergaderfrequenties of opvolgingsprocedures.

Waar interactieve levering helpt

Verschillende onderdelen van dit traject lenen zich voor interactieve formats. Laat in een live sessie een fragment van een telefoongesprek zien en vraag elke manager om de eerste vraag die ze aan de medewerker zouden stellen te typen. Toon vervolgens de verschillen voordat je ze bespreekt. De verschillen laten zien of managers observeren of coachen. Dezelfde fragmenten kunnen vervolgens in eigen tempo worden bekeken door nieuwe managers, waarbij een live sessie is gereserveerd voor de onduidelijke gevallen. AhaSlides ondersteunt interactief leren en de overgang tussen live en zelfstudie. Het is een presentatie- en leertool, geen platform voor gespreksopnames of coachinganalyses. Controleer of de specifieke functies voor het maken van presentaties, feedback of rapportage die je wilt gebruiken, aansluiten bij je eigen workflow. Raadpleeg onze handleiding voor hulp bij het kiezen van formats: wanneer adaptief, interactief en live leren te gebruiken , en voor het koppelen van voorbereiding aan coaching: hoe je zelfstudie kunt koppelen aan live coaching.

Mogelijke beperkingen die kunnen blijven bestaan

• Werkdruk. Als managers geen tijd hebben om te observeren, zal de praktijk niet beklijven.
• Stimulansen. Een scorekaart gebaseerd op de nauwkeurigheid van voorspellingen zal managers ertoe aanzetten om inspecties uit te voeren.
• Vertrouwen. Vertegenwoordigers moeten ervan overtuigd zijn dat ontwikkelingsgesprekken ook daadwerkelijk ontwikkelingsgesprekken betreffen.
• Controlebereik. Het is lastig om wekelijks tien of meer herhalingen goed vol te houden.
• Steekproefgrootte. Enkele beoordelingen bewijzen nog geen patroon. Bekijk de beoordelingen van verschillende managers en van verschillende weken.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen een pipeline-evaluatie en een coachinggesprek?

Een pipeline-evaluatie bekijkt de status van deals en de prognose. Een coachinggesprek analyseert wat de verkoper in een daadwerkelijke verkoopsituatie heeft gedaan en spreekt één aandachtspunt af voor de volgende stappen.

Hoe lang duurt het voordat een training tot salesmanager effectief is?

Er bestaat geen betrouwbaar algemeen cijfer. Let in de eerste plaats op veranderingen in het gedrag van managers binnen enkele weken, zoals geobserveerde gesprekken en vervolgacties. Beschouw veranderingen in resultaten als een controle op de langere termijn.

Moeten managers zelf bekwame verkopers zijn om goed te kunnen coachen?

Verkoopvaardigheden zijn belangrijk, maar coachen is een aparte vaardigheid: observeren, vragen stellen en acties afspreken. Sommige sterke verkopers nemen deals liever zelf in handen dan dat ze de verkoper coachen.

Hoe coach je een speler die zijn doel al haalt?

Kies een specifieke vaardigheid om te ontwikkelen, zoals het ontdekken van informatie of het omgaan met een vermelding van een concurrent, en beoordeel een echt werkstuk aan de hand daarvan. Het behalen van een doel betekent niet dat er niets meer te verbeteren valt.

Waar te beginnen

Kies één gedragspatroon, zoals het afspreken van een actie na het beluisteren van een deel van een gesprek. Controleer eerst de regels voor opnames en gegevens. Overleg met het salesmanagement welke bestaande vergadering hiermee vervangen wordt. Voer een oefensessie uit met drie managers aan de hand van een casus uit je eigen gesprekken, beoordeel deze met behulp van de beoordelingscriteria en neem twee weken later contact op om te controleren of de acties zijn uitgevoerd.

Om te zien hoe een coachingsessie live met je eigen team kan worden uitgevoerd en daarna in eigen tempo opnieuw kan worden gebruikt, kun je AhaSlides bekijken.