Como desenvolver projetos de aprendizagem prática para o final do curso que avaliem a perspicácia empresarial dos novos contratados antes de os apresentarem aos clientes.

Uma nova funcionária da área de vendas concluiu o treinamento de produto e foi aprovada no teste. Na próxima semana, ela participará de uma ligação supervisionada com um cliente real. Antes disso, seu gerente lhe fornece um breve resumo sobre um cliente potencial fictício e pede um plano de descoberta: o que ela deseja aprender, quais perguntas fará e o que fará se o comprador disser algo inesperado. Em seguida, ela defende o plano em uma avaliação de dez minutos.

Este é um cenário ilustrativo, não um caso documentado de um cliente. Ele demonstra a ideia por trás de um projeto final de integração de vendas: uma tarefa de negócios delimitada que testa se um novo membro da equipe consegue aplicar o que aprendeu antes de lidar com um cliente real. Este guia é destinado a coordenadores de capacitação de vendas e gerentes de vendas. Ele aborda como definir a tarefa, identificar lacunas que o treinamento não irá sanar, planejar a preparação e o treinamento, analisar um caso e avaliar se os novos membros da equipe estão prontos.

O que é um projeto final de integração de vendas?

A tarefa final de integração de vendas é uma atividade delimitada que, ao término do processo de integração, solicita ao novo membro da equipe que execute uma parte realista do trabalho e explique seu raciocínio. Ela se diferencia de um teste de conhecimento porque o novo membro produz algo (um plano, uma ligação, uma recomendação) e defende as escolhas que o embasaram. Quando segue o padrão de aprendizagem pela ação, o novo membro trabalha em um problema real ou realista, age de acordo com ele, reflete com outras pessoas e faz ajustes. Esse ciclo é o que a torna uma etapa prática e não apenas um teste.

Fatos rápidos

1. Descreva o problema de desempenho.

Comece pela função, não pelo curso. Pergunte o que um recém-contratado deve ser capaz de fazer em sua primeira conversa supervisionada com um cliente e qual o nível de exposição ao cliente autorizado para um novo funcionário em sua empresa. Algumas equipes permitem que os recém-contratados participem das ligações como anotadores inicialmente. Outras permitem que eles conduzam os primeiros dez minutos. Seu projeto final deve refletir esse limite real.

Descreva o objetivo em uma única frase concisa: "Planeje e conduza uma conversa de descoberta que revele o problema do comprador, sua relevância para nossa oferta e o próximo passo." Essa frase é o que a prova final avalia. Se você não conseguir escrevê-la, a prova final se transformará em um teste genérico.

2. Diagnosticar as lacunas de aprendizagem e de contexto

Antes de elaborar qualquer coisa, compare a tarefa com o que os recrutas fazem hoje. A maioria dos programas de integração avalia a capacidade de memorização: informações sobre o produto, regras de precificação, etapas do processo. Esses aspectos são importantes, mas um recruta pode ser aprovado nesses testes e ainda assim ter dificuldades durante uma ligação.

A versão revisada da taxonomia de Bloom, conforme resumida pelo Centro de Inovação no Ensino da Universidade Cornell , é uma maneira prática de descrever a lacuna. Lembrar e compreender vêm primeiro. Um plano de descoberta exige mais: aplicar um método a um novo caso, analisar o que um comprador disse, avaliar qual pergunta é mais importante e criar um plano. Essas são as demandas a serem atendidas. Nosso guia para adequar atividades de aprendizagem à taxonomia de Bloom mostra como combinar cada nível com uma atividade.

Em seguida, verifique as causas que o treinamento não consegue corrigir. Um recruta pode ter dificuldades porque:

1. As ferramentas não são claras. Os campos do CRM ou o modelo de anotações de chamadas foram alterados, e ninguém explicou o motivo.
2. Os procedimentos entram em conflito. Dois gestores dão conselhos diferentes sobre qualificação.
3. A equipe é reduzida. Ninguém tem tempo para dar feedback, então os erros se repetem.
4. A autoridade é vaga. O recruta não sabe o que eles podem prometer.

Caso esses problemas estejam presentes, um projeto final os exporá, mas não os eliminará. Trate o método de treinamento atual e seu limite de avaliação como hipóteses a serem testadas com o comprador do programa, e não como fatos.

3. Planeje preparação e prática com propósito.

Um projeto final funciona melhor no final de uma sequência, e não como uma surpresa.

1. Verifique os pré-requisitos primeiro. Uma breve verificação de memória confirma se o candidato conhece o produto, as funções do comprador e as regras de qualificação. Ela confirma apenas os pré-requisitos, não demonstrando prontidão. Nosso guia para Avaliação do discernimento e da resolução de problemas no treinamento explica o porquê.
2. Utilize o estudo individual para as regras. Informações sobre o produto e etapas do processo são adequadas para revisão assíncrona. Não é necessário ter um instrutor presente.
3. Utilize a prática com feedback para aprimorar sua avaliação. Apresente ao recruta um caso realista, peça uma resposta fundamentada e dê feedback relacionado às decisões que ele tomou, não apenas à resposta final. Nosso guia para Projetando práticas interativas com feedback útil cobre o padrão.
4. Adicione entrada em tempo real onde ela agregue valor. Uma sessão de esclarecimento facilitada é útil quando uma escolha é ambígua e existem várias respostas defensáveis. Um comentário por escrito é suficiente quando a resposta é clara. Veja Como conectar a preparação individual com o acompanhamento ao vivo.

Esta sequência é a parte de aprendizagem prática. O recruta se prepara, age diante de um problema realista, reflete com um instrutor e, em seguida, tenta novamente em um novo caso.

4. Analise um exemplo realista.

Exemplo ilustrativo. O gerente de vendas deve validar o caso e os critérios de resposta antes de utilizá-los.

O caso. Um recruta recebe um perfil de uma página de uma empresa fictícia de logística de médio porte. O comprador solicitou uma primeira reunião para discutir um software de integração de novos funcionários. O recruta deve elaborar um plano de prospecção e defendê-lo.

Primeira tentativa. "Começarei explicando nosso produto, mostrarei os três recursos que os clientes mais gostam e, por fim, perguntarei sobre o orçamento deles. Se eles tiverem alguma dúvida, enviarei um estudo de caso."

Feedback e nova tentativa. O avaliador pergunta: "O que você quer aprender nos primeiros dez minutos? O que indicaria que este comprador não é adequado? O que você fará se ele pedir um preço que você não está autorizado a fornecer?" Essas são perguntas sobre decisões, não sobre fatos do produto.

Uma abordagem mais eficaz. "Começarei confirmando o objetivo da ligação com o comprador. Quero saber quem é afetado pelo processo atual, quanto tempo isso lhes custa e quem mais aprova. Se o orçamento for mencionado logo no início, direi que não posso fornecer preços nesta ligação e oferecerei uma conversa posterior com meu gerente. Se eu não ouvir nada que se relacione com nossa oferta, direi isso e perguntarei se vale a pena prosseguir."

Debriefing. Pergunte ao grupo por que o segundo plano é mais robusto. A resposta deve apontar para as evidências que o recrutado escolheu coletar, os limites que ele estabeleceu e a forma como lidou com a incerteza. O primeiro plano é incompleto porque pressupõe que o produto seja relevante antes que o problema seja conhecido. O segundo é defensável porque nomeia o que ainda é desconhecido. Use os critérios aprovados para explicar cada julgamento, e não a preferência do gerente.

5. Avaliar a capacidade e planejar a transferência.

Use um caso novo para a avaliação, assim você mede a habilidade e não a memorização do caso prático. Avalie-o de acordo com critérios explícitos e, em seguida, planeje os próximos passos.

Uma avaliação de integração de vendas desse tipo funciona melhor quando a rubrica é curta. Uma rubrica de 0 a 2 é suficiente:

Critérios de avaliação: 0 significa ausente ou sem justificativa, 1 significa parcial com omissões relevantes e 2 significa completo e justificado de acordo com os critérios acordados. Defina erros críticos separadamente, como prometer termos que o recrutado não está autorizado a oferecer. A pontuação geral não deve ocultar uma falha crítica. Esta rubrica é uma proposta para adaptação com seu gerente de vendas, não um padrão de prontidão validado.

Em seguida, adicione um acompanhamento no local de trabalho. Uma primeira chamada supervisionada, uma revisão da chamada com base nos mesmos três critérios ou um breve debriefing uma semana depois, cada um para verificar se o comportamento se mantém no trabalho real. Decida antecipadamente quem dará o feedback e quando, pois a entrega depende do tempo do gestor.

Onde a entrega interativa ajuda

Os formatos interativos são ideais para as etapas de prática e revisão. Em uma sessão ao vivo, você pode mostrar o perfil fictício do comprador, pedir a cada participante que digite a primeira pergunta que faria e comparar as respostas com a rubrica antes do feedback. O mesmo caso pode ser apresentado em ritmo próprio para preparação, com um caso diferente usado para a avaliação final. O AhaSlides oferece suporte ao aprendizado interativo e à transição entre apresentações ao vivo e em ritmo próprio. É uma ferramenta de apresentação e aprendizado, não um CRM, um gravador de chamadas ou um simulador. Verifique se qualquer função específica de criação, feedback ou relatório que você planeja usar se adapta ao seu próprio fluxo de trabalho. Para obter ajuda na escolha dos formatos, consulte nosso guia sobre quando usar aprendizado adaptativo, interativo e ao vivo.

Que evidências demonstram que os recrutas estão prontos?

Procure evidências em três níveis, do mais próximo da tarefa ao mais distante.

1. Evidências da tarefa. Pontuações da rubrica em um caso não visto, comparadas com uma linha de base de uma etapa anterior do processo de integração.
2. Evidências comportamentais. As avaliações de chamadas nas primeiras semanas mostram os mesmos comportamentos: o recrutado escolhe o que aprender, estabelece limites e pede ajuda.
3. Provas comerciais. Medidas operacionais, como o tempo até a primeira oportunidade qualificada, acompanhadas com base em uma população, denominador e período definidos.

Tenha cuidado com o terceiro nível. Alterações de território, atualizações de preços e mudanças de equipe podem alterar esses números sem qualquer ligação com a integração, portanto, descreva o que você observa como uma associação, a menos que tenha um grupo de comparação. Nossos artigos sobre como mensurar o treinamento de vendas em conjunto com a prontidão e os resultados comerciais , e sobre como transformar gerentes de vendas de meros inspetores de pipeline em coaches, abordam ambos os temas com mais detalhes.

Restrições que podem permanecer

• Realismo de conclusão de curso. Um comprador fictício não pode mostrar como um comprador real interrompe. Mantenha uma primeira ligação supervisionada como próximo passo.
• Tempo de revisão. A avaliação por rubrica e uma revisão de dez minutos consomem horas do gerente. Decida quem ficará responsável por essas tarefas antes do lançamento.
• Consistência dos revisores. Dois gestores podem atribuir pontuações diferentes ao mesmo plano. Calibre primeiro com dois ou três planos de exemplo.
• Papel e autoridade. O projeto final só pode testar o que os recrutas estão autorizados a fazer. Se a autoridade não estiver clara, corrija isso primeiro.
• Pequenos grupos. Com poucos recrutas, as pontuações dizem pouco sobre o programa. Use-as para orientar individualmente os participantes.

Perguntas frequentes

O que é um projeto final em integração de vendas?

Trata-se de uma tarefa final delimitada, como um plano de descoberta com uma breve defesa, que demonstra se um novo recrutado consegue aplicar o que aprendeu antes de se encontrar com um cliente.

Qual a duração ideal de um projeto final de integração de vendas?

Procure definir uma tarefa que todos os recrutas possam concluir em menos de uma hora, incluindo a avaliação, para que ela seja executada em todas as turmas sem se tornar um gargalo.

Como avaliar a perspicácia comercial de novos contratados da área de vendas?

Avalie o raciocínio deles em um caso realista, usando critérios explícitos: o que eles escolheram aprender, o que fariam em situações de incerteza e em que momentos parariam para pedir ajuda.

O projeto final deve ser presencial ou autoguiado?

Utilize o método autodidático para as regras e preparação, e o feedback ao vivo ou revisado para a avaliação. O projeto final em si funciona de qualquer maneira, desde que os critérios sejam os mesmos.

Por onde começar

Escreva uma frase descrevendo a primeira tarefa com um cliente que um recrutado pode realizar. Elabore um estudo de caso fictício de uma página para essa tarefa, três critérios de avaliação e uma revisão de dez minutos. Teste o estudo com um recrutado e um gerente, ajuste os critérios e compare a avaliação da ligação de acompanhamento com a nota final.

Para ver como um estudo de caso, uma rubrica e uma verificação de acompanhamento podem ser aplicados ao vivo com sua própria equipe e reutilizados em seu próprio ritmo, explore o AhaSlides.