Как разработать итоговые проекты практического обучения, которые оценивают деловую хватку новых сотрудников, принятых на работу, прежде чем они начнут работать с клиентами.

Новая сотрудница отдела продаж завершила обучение по продукту и успешно сдала тест. На следующей неделе она примет участие в контролируемом звонке с реальным клиентом. Перед этим её руководитель даёт ей краткое описание вымышленного потенциального клиента и просит составить план исследования: что она хочет узнать, какие вопросы задаст и что сделает, если покупатель скажет что-то неожиданное. Затем она защищает свой план в течение десяти минут.

Это иллюстративный сценарий, а не задокументированный случай из практики работы с клиентом. Он демонстрирует идею, лежащую в основе итогового задания по адаптации новых сотрудников отдела продаж: ограниченное по объему бизнес-задание, проверяющее, сможет ли новый сотрудник применить полученные знания на практике, прежде чем дело дойдет до работы с реальным клиентом. Это руководство предназначено для руководителей отделов поддержки продаж и менеджеров по продажам. В нем рассматривается, как определить задачу, выявить пробелы, которые не удастся устранить с помощью обучения, разработать подготовку и практику, проработать кейс и оценить готовность новых сотрудников.

Что представляет собой итоговый проект по адаптации новых сотрудников в отделе продаж?

Итоговое задание в рамках адаптации в отделе продаж — это заключительное, ограниченное по времени задание, которое требует от нового сотрудника выполнения реалистичной части работы и объяснения своих рассуждений. Оно отличается от теста на знание материала тем, что новый сотрудник создает что-то (план, звонок, рекомендацию) и обосновывает свой выбор. При использовании модели обучения на практике новый сотрудник работает над реальной или реалистичной проблемой, действует в соответствии с ней, обсуждает результаты с другими и вносит корректировки. Именно этот цикл делает задание этапом практики, а не просто тестом.

Интересные факты

1. Опишите проблему с производительностью.

Начните с роли, а не с курса. Спросите, что должен уметь делать новый сотрудник во время своей первой контролируемой беседы с клиентом, и каков допустимый уровень взаимодействия с клиентами для нового сотрудника в вашей компании. В некоторых командах новичкам разрешают сначала присоединяться к звонкам в качестве помощников. В других им разрешают вести записи первые десять минут. Ваша итоговая работа должна отражать эти реальные ограничения.

Цель сформулируйте в виде одного наблюдаемого предложения: «Спланируйте и проведите ознакомительную беседу, которая выявит проблему покупателя, ее актуальность для нашего предложения и дальнейшие шаги». Именно это предложение проверяется в итоговом задании. Если вы не сможете его написать, итоговое задание превратится в общий тест.

2. Диагностика пробелов в знаниях и контексте.

Прежде чем что-либо разрабатывать, сравните задачу с тем, что делают новобранцы сегодня. Большинство программ адаптации оценивают запоминание: факты о продукте, правила ценообразования, этапы процесса. Это важно, но новобранец может пройти эти этапы, но все равно испытывать трудности во время телефонного разговора.

Пересмотренная версия таксономии Блума, обобщенная Центром инноваций в преподавании Корнельского университета , — это удобный способ описать существующий пробел. Запоминание и понимание стоят на первом месте. План исследования требует большего: применения метода к новому случаю, анализа высказываний покупателя, оценки того, какой вопрос наиболее важен, и создания плана. Это требования, которым необходимо соответствовать. Наше руководство по сопоставлению учебных мероприятий с таксономией Блума показывает, как связать каждый уровень с соответствующим мероприятием.

Затем проверьте причины, которые не могут быть устранены в процессе обучения. У новобранца могут быть трудности по следующим причинам:

1. Инструменты неясны. Поля в CRM-системе или шаблон заметок о звонках изменились, и никто этого не объяснил.
2. Процедурный конфликт. Два менеджера дают разные рекомендации по вопросам квалификации.
3. Штатное расписание ограничено. Ни у кого нет времени давать обратную связь, поэтому ошибки повторяются.
4. Полномочия сформулированы расплывчато. Новобранец не знает, что ему могут пообещать.

Если они присутствуют, итоговый проект их выявит, но не устранит. Рассматривайте существующий метод обучения и его предельные значения для оценки как гипотезы, которые следует проверить с заказчиком программы, а не как факты.

3. Разработайте целенаправленную подготовку и практику.

Завершающий аккорд лучше всего подходит для использования в конце последовательности, а не в качестве неожиданности.

1. Сначала проверьте необходимые предварительные условия. Краткая проверка памяти подтверждает, что кандидат знаком с продуктом, ролями покупателя и правилами квалификации. Она подтверждает только предварительные условия. Она не показывает готовность. Наше руководство по Оценка способности принимать решения и решать проблемы в процессе обучения объясняет почему.
2. Для изучения правил используйте самостоятельный темп. Информация о продукте и этапы процесса идеально подходят для асинхронного изучения. Присутствие преподавателя в аудитории не требуется.
3. Используйте практику с обратной связью для оценки. Предложите кандидату реалистичную ситуацию, попросите дать обоснованный ответ и предоставьте обратную связь, связанную с принятыми им решениями, а не только с окончательным ответом. Наше руководство по... разработка интерактивных методов обучения с полезной обратной связью охватывает узор.
4. Добавляйте ввод данных в реальном времени там, где это приносит пользу. Обсуждение с участием модератора помогает, когда выбор неоднозначен и существует несколько обоснованных вариантов ответа. Если ответ ясен, достаточно письменного комментария. См. как совместить самостоятельную подготовку с очным коучингом.

Эта последовательность представляет собой этап обучения на практике. Новобранец готовится, решает реалистичную задачу, анализирует результаты с наставником, а затем пробует свои силы в новом кейсе.

4. Проработайте реалистичный пример.

Это иллюстративный пример. Менеджер по продажам должен проверить критерии оценки и ответы перед использованием.

Суть дела. Новобранцу предоставляется одностраничный профиль вымышленной логистической компании среднего размера. Заказчик просит провести первый звонок по поводу программного обеспечения для адаптации новых сотрудников. Новобранец должен подготовить план анализа потребностей и обосновать его.

Первая попытка. «Я начну с объяснения нашего продукта, покажу три функции, которые больше всего нравятся клиентам, и в конце спрошу об их бюджете. Если у них возникнут вопросы, я пришлю пример из практики».

Обратная связь и повторная попытка. Рецензент спрашивает: «Что вы хотите узнать за первые десять минут? Что подскажет вам, что этот покупатель вам не подходит? Что вы будете делать, если он запросит цену, которую вы не имеете права называть?» Это вопросы о принятии решений, а не о характеристиках продукта.

Более настойчивая попытка. «Я начну с подтверждения цели покупателя в этом звонке. Я хочу узнать, кого затрагивает текущий процесс, во сколько это им обойдется во времени и кто еще дает свое согласие. Если бюджет будет утвержден раньше, я скажу, что не могу назвать цены во время этого звонка, и предложу связаться с моим руководителем позже. Если я не услышу ничего, что соответствовало бы нашему предложению, я так и скажу и спрошу, стоит ли продолжать».

Подведение итогов. Спросите группу, почему второй план лучше. Ответ должен указывать на доказательства, которые участник решил собрать, на установленные им границы и на то, как они справлялись с неопределенностью. Первый план неполный, потому что он предполагает, что результат имеет значение до того, как проблема станет известна. Второй план оправдан, потому что он указывает на то, что еще неизвестно. Используйте утвержденные критерии для объяснения каждого решения, а не предпочтения руководителя.

5. Оценить возможности и спланировать передачу.

Используйте новый кейс для оценки, чтобы измерять навык, а не запоминание тренировочного кейса. Оцените результат по четко определенным критериям, а затем спланируйте дальнейшие действия.

Подобная оценка при адаптации нового сотрудника отдела продаж наиболее эффективна, если критерии оценки краткие. Достаточно критериев от 0 до 2:

Критерии оценки: 0 означает отсутствие или неподтвержденность, 1 — частичное выполнение с существенными упущениями, 2 — полное выполнение и обоснование в соответствии с согласованными критериями. Критические ошибки следует определять отдельно, например, обещания условий, которые кандидат не имеет права предлагать. Общая оценка не должна скрывать критическое нарушение. Данная рубрика представляет собой предложение для адаптации совместно с вашим менеджером по продажам, а не утвержденный стандарт готовности.

Затем добавьте последующие действия на рабочем месте. Первый звонок под наблюдением, анализ звонка по тем же трем критериям или краткое обсуждение через неделю — каждый из этих вариантов позволит убедиться, что поведение проявляется в реальной работе. Заранее определите, кто и когда будет давать обратную связь, поскольку эффективность зависит от времени руководителя.

Где интерактивная доставка помогает

Интерактивные форматы подходят для этапов практики и проверки знаний. На интерактивном занятии вы можете показать вымышленный профиль покупателя, попросить каждого участника ввести первый вопрос, который он бы задал, и сравнить ответы с критериями оценки перед подведением итогов. Один и тот же кейс можно использовать для самостоятельной подготовки, а для итоговой оценки — для другого кейса. AhaSlides поддерживает интерактивное обучение и переключение между интерактивным и самостоятельным обучением. Это инструмент для презентаций и обучения, а не CRM, программа для записи звонков или симулятор. Проверьте любые функции создания контента, обратной связи или отчетности, которые вы планируете использовать, с учетом вашего рабочего процесса. Для получения помощи в выборе форматов см. наше руководство по использованию адаптивного, интерактивного и интерактивного обучения.

Какие доказательства свидетельствуют о готовности новобранцев?

Ищите доказательства на трех уровнях, от наиболее близкого к задаче до наиболее удаленного.

1. Доказательства выполнения задания. Оценка по критериям, полученная на основе ранее не встречавшегося кейса, сравнивается с базовым показателем, зафиксированным на более раннем этапе адаптации.
2. Доказательства поведения. В ходе телефонных собеседований в первые недели наблюдаются схожие модели поведения: новобранец сам выбирает, чему учиться, устанавливает границы и просит о помощи.
3. Деловые доказательства. Оперативные показатели, такие как время до появления первой подходящей возможности, отслеживаются с использованием заданной численности населения, знаменателя и периода.

Будьте осторожны с третьим уровнем. Изменения территории, обновления цен и изменения в команде могут повлиять на эти показатели без какой-либо связи с процессом адаптации, поэтому описывайте наблюдаемые изменения как взаимосвязь, если у вас нет контрольной группы. В наших статьях, посвященных измерению эффективности обучения продажам наряду с готовностью и коммерческими результатами , а также превращению менеджеров по продажам из простого наблюдателя в наставника, более подробно рассматриваются оба аспекта.

Ограничения, которые могут остаться

• Реализм, завершающий проект. Вымышленный покупатель не сможет показать, как реальный покупатель может помешать. Следующим шагом должен стать контролируемый первый звонок.
• Время рецензента. Оценка по критериям и десятиминутный обзор отнимают у менеджеров много времени. Определите, кто будет за это отвечать, прежде чем запускать проект.
• Последовательность оценок рецензентов. Два менеджера могут оценить один и тот же план по-разному. Для начала проведите калибровку на двух-трех примерах планов.
• Роль и полномочия. Итоговый проект может проверить только то, что разрешено делать новобранцам. Если полномочия неясны, сначала это нужно исправить.
• Маленькие когорты. Результаты нескольких новобранцев мало что говорят о программе. Используйте их для индивидуальной подготовки.

Часто задаваемые вопросы

Что такое выпускной проект в рамках программы адаптации новых сотрудников в отделе продаж?

Это заключительное, ограниченное по времени задание, например, план исследования с краткой защитой, которое показывает, сможет ли новый сотрудник применить полученные знания до встречи с клиентом.

Сколько времени должно занимать итоговое задание по адаптации новых сотрудников в отделе продаж?

Постарайтесь подобрать задание, которое каждый новобранец сможет выполнить менее чем за час, включая проверку, чтобы оно выполнялось для всех групп без создания заторов.

Как вы оцениваете деловую хватку новых сотрудников отдела продаж?

Оцените их рассуждения, основанные на реалистичном примере, по четко определенным критериям: чему они решили научиться, что бы они сделали в условиях неопределенности и где бы они остановились и попросили о помощи.

Выпускной проект должен быть в режиме реального времени или в удобном для вас темпе?

Используйте самостоятельное обучение для ознакомления с правилами и подготовки, а также обратную связь в режиме реального времени или после проверки для оценки. Итоговый проект может быть выполнен в любом случае, если критерии одинаковы.

Когда начать

Напишите одно предложение, описывающее первое задание для клиента, которое разрешено выполнить новобранцу. Составьте для него вымышленный кейс на одну страницу, три критерия оценки и десятиминутный обзор. Проведите пилотное тестирование с одним новобранцем и одним менеджером, скорректируйте критерии, а затем сравните результаты последующего звонка с итоговой оценкой.

Чтобы узнать, как можно запустить в работу вашей команды тестовый кейс, критерии оценки и процедуру последующей проверки, а также использовать их в удобном для вас темпе, изучите AhaSlides.