Как изменить мышление менеджеров по продажам: вместо того, чтобы просто контролировать процесс продаж, они становятся тренерами по развитию эффективности.

Четверг, полдень. У менеджера по продажам есть сорок минут, чтобы проанализировать воронку продаж торгового представителя. Она задает обычные вопросы: Какова дата закрытия сделки? Кто является экономически целесообразным покупателем? Почему сделка до сих пор не продвинулась? Представитель отвечает, менеджер обновляет прогноз, и анализ заканчивается. Никто не слышал, как представитель общался с клиентом, и это никак не повлияет на его действия на следующей неделе.

Это иллюстративный сценарий, а не задокументированный случай из практики клиента. Он описывает привычку, о которой говорится в этом руководстве. Большинство менеджеров по продажам получают повышение за объем продаж, а затем им поручают проводить еженедельные обзоры воронки продаж. Проверка кажется продуктивной, потому что она дает результаты. Коучинг способствует более качественным беседам, которые впоследствии отражаются в цифрах. Это руководство предназначено для руководителей отделов развития продаж и менеджеров по продажам, которые хотят целенаправленно внедрить этот сдвиг. В нем рассматривается, как выяснить, что сдерживает менеджеров, как создать условия для коучинга, как проводить оценку развития с согласованными действиями и как определить, произошли ли какие-либо изменения.

Что представляет собой обучение коучингу для менеджеров по продажам?

Тренинг для менеджеров по продажам учит менеджеров улучшать навыки своих сотрудников посредством наблюдения за их работой и обратной связи, а не только путем анализа сделок и прогнозов. Основная задача – это оценка развития: менеджер наблюдает или слушает реальный пример продаж, дает конкретную обратную связь и согласовывает с сотрудником одно практическое действие, которое они оба будут выполнять. При анализе воронки продаж задается вопрос: «На каком этапе находится эта сделка?». При оценке развития задается вопрос: «Что вы сделали в этом разговоре, и что вы попробуете дальше?»

Интересные факты

1. Определите поведение и его контекст.

Начните с конкретного поведения, а не с образа мышления. «Будьте больше тренером» нельзя просто наблюдать. А вот «прослушайте часть записанного или живого разговора с клиентом перед индивидуальной встречей и согласуйте одно практическое действие в конце» — можно.

Затем спросите, почему менеджеры до сих пор этого не делают. Отсутствие навыка — лишь одна из возможных причин. Проверьте также следующие моменты:

1. Нагрузка. У руководителя, имеющего двенадцать подчиненных и еженедельное совещание по прогнозированию, мало времени на наблюдение. Обучение не может создать дополнительные часы работы.
2. Стимулы. Если в этом квартале эффективность работы менеджеров оценивается по точности прогнозов и выполнению плановых показателей, то проверка является рациональным выбором.
3. Градиенты авторитета. Представители компании могут не хотеть, чтобы менеджер услышал слабое заключение, особенно если предыдущая обратная связь воспринималась как вердикт.
4. Привычка и комфорт. Многих менеджеров повысили за успешное завершение сделок, поэтому они берут на себя инициативу в сделках, а не обучают сотрудников.

Только последние два вопроса касаются образа мышления в обычном смысле, а первые два относятся к сфере лидерства. Озвучьте это при разработке программы. В противном случае руководители придут к выводу, что обучение требует от них дополнительной работы, не меняя при этом систему вознаграждения.

2. Установить условия для проведения практических занятий.

Коучинговая практика никуда не продвинется, если остальная часть системы будет действовать в противоположном направлении. Перед проведением любой сессии согласуйте со специалистами отдела продаж следующее.

Выделите защищенное время. Решите, какое из существующих совещаний заменит обзор развития. Если его добавят сверху, то это будет первое, от чего придется отказаться в напряженную рабочую неделю.

Утвержденные обязанности. Уточните, что менеджер может делать с услышанным: какие звонки можно просматривать, используются ли записи и кто еще видит заметки. Уточните правила записи и передачи данных для вашего региона у вашей юридической команды.

Четкое разграничение. Разделяйте аттестацию персонала и управление производительностью. Если записка с наставничеством может попасть в личное дело, сотрудники перестанут делиться результатами своей реальной работы.

Реакция руководителей. Менеджеры отрабатывают новое поведение, а затем возвращаются к руководителям, которые по-прежнему просят только прогнозы. Объясните старшим руководителям, что отрабатывают менеджеры и как выглядит хорошая оценка, чтобы полученная ими реакция соответствовала тому, чему их учили.

3. Разработайте программу обучения, основанную на поведенческих принципах.

Сопоставьте подготовку, практику и обратную связь с заданием. Наше руководство по сопоставлению учебных мероприятий с таксономией Блума — полезный способ прояснить мыслительные процессы, необходимые на каждом этапе. Для оценки уровня развития основные требования сводятся к применению, анализу и оценке. Таксономия Блума уточняет требования к мышлению. Она не объясняет мотивацию, поэтому раздел «Причины» в разделе 1 следует рассматривать отдельно.

Подготовка. Предоставьте руководителям согласованный стандарт для оценки развития, соответствующую политику в отношении записей или протоколов звонков, а также краткое руководство по самостоятельному предоставлению конкретной обратной связи. Краткая проверка на знание основ подтвердит, что они обладают необходимыми знаниями. Она не покажет, что они умеют проводить коучинг.

Практика. Проведите сам процесс проверки в безопасной обстановке. Один менеджер играет роль представителя, другой — менеджера, а третий наблюдает, используя критерии оценки. Меняйте роли. Используйте кейс, взятый из звонков вашей команды, но без имен и подробностей. Идеи для материалов, основанных на звонках, см. в нашем руководстве по проведению лабораторных работ по аудиту звонков для изучения потребностей клиентов.

Получайте обратную связь по вопросам, которые задавал сам менеджер. Обратная связь должна касаться того, о чем спрашивал менеджер, а не только того, что делал представитель. Фраза «Вы трижды спрашивали о дате закрытия сделки и ни разу не спросили, что сказал покупатель» полезнее, чем «будьте более ориентированы на развитие». В нашем руководстве по разработке интерактивных практик с полезной обратной связью описано, как это сделать.

Используйте живое обсуждение для разрешения неоднозначных ситуаций. В некоторых ситуациях нет однозначного ответа: например, торговый представитель достигает цели, минуя этап предварительного анализа, или успешный специалист по заключению сделок, но с несовершенным процессом. В таких случаях лучше всего подходит модерируемое обсуждение. Модуль для самостоятельного изучения таких ситуаций не решит их.

4. Проработайте сценарий и проведите разбор ситуации.

Иллюстративный пример. Перед использованием специалист по развитию продаж должен проверить критерии обращения и ответа.

Ситуация. Менеджер прослушивает четырехминутный фрагмент ознакомительного звонка представителя компании. Покупатель говорит, что текущий процесс "в порядке", и представитель переходит к демонстрации. В ходе индивидуальной встречи менеджеру необходимо провести анализ хода разработки.

Первая попытка. «Хорошая энергия во время звонка. Вам следует задавать больше вопросов. Дайте мне знать, как все пройдет». Менеджер дружелюбен, но обратная связь расплывчата, ничего не согласовано, и никаких дальнейших действий не предпринимается.

Обратная связь и повторная попытка. Наблюдатель спрашивает: «Что именно сделал представитель в тот момент, когда покупатель сказал „хорошо“? И что он будет делать по-другому?» Менеджер возвращается к видеоролику.

Более убедительная попытка. «Когда покупатель сказал, что текущий процесс вас устраивает, вы сразу перешли к демонстрации. Что, по-вашему, имел в виду покупатель? ... На следующем звонке я бы хотел, чтобы вы задали один вопрос после слова «устраивает», прежде чем переходить к следующему. Мы вместе проанализируем этот момент в пятницу». Менеджер называет момент, спрашивает мнение представителя, согласовывает одно действие и назначает дату следующего звонка.

Подведение итогов. Спросите группу: что в более удачной попытке было бы сложно повторить в обычный четверг? Ответы типа «Я бы не прослушал запись сначала» или «У меня нет времени на повторную проверку в пятницу» показывают, где ограничением является система, а не навык. Оцените обе попытки по согласованным критериям и отметьте, что ни одна из них не является образцовым ответом.

5. Измеряйте поведение и отслеживайте его выполнение.

Завершение обучения лишь подтверждает, что в нем участвовали менеджеры. Используйте показатели, соответствующие поставленной задаче:

1. Поведение тренера. Наблюдал ли руководитель за реальной работой и согласовал ли необходимые действия? Используйте краткий контрольный список наблюдений или проанализируйте записи руководителя с согласия сотрудника.
2. Завершение практических действий. Какая доля согласованных действий была опробована и реализована в течение недели? Это показатель процесса, который могут отслеживать руководители.
3. Передача дела в новое ведомство. Попросите менеджера провести проверку видеоролика, который он еще не видел, и оценить его по приведенной ниже рубрике.

Это соответствует логике четырехуровневой модели Киркпатрика, описанной компанией Kirkpatrick Partners , которая отделяет реакцию и обучение от поведения на рабочем месте и от результатов. Коучинговое поведение находится на третьем уровне, а изменение процента побед — на четвертом. Четвертый уровень следует рассматривать как долгосрочную проверку, поскольку на него влияют многие факторы.

Простая шкала от 0 до 2:

Критерии оценки: 0 означает отсутствие или неподтвержденность, 1 — частичное наличие существенных упущений, 2 — полное и обоснованное соответствие согласованным критериям. Критические ошибки следует определять отдельно, например, использование записи, которой представитель не согласился поделиться. Данная рубрика представляет собой предложение по адаптации совместно с руководителем отдела развития продаж, а не утвержденный стандарт.

Будьте осторожны при анализе предварительных данных. Рост числа проведенных проверок или зарегистрированных заметок может свидетельствовать о том, что менеджеры выполняют задачу, или же о том, что они ее регистрируют. Подсчет парных оценок проводится на основе выборки реальных проверок и изменений в процессе, таких как новый ритм проведения совещаний или процедуры последующих действий.

Где интерактивная доставка помогает

Некоторые этапы этого процесса подходят для интерактивных форматов. На онлайн-сессии покажите фрагмент звонка, попросите каждого менеджера написать первый вопрос, который он бы задал представителю, и покажите разбивку на части перед обсуждением. Различия показывают, проводят ли менеджеры проверку или коучинг. Те же фрагменты можно затем использовать в режиме самообучения для новых менеджеров, а онлайн-сессия будет зарезервирована для неоднозначных случаев. AhaSlides поддерживает интерактивное обучение и переключение между онлайн-обучением и самостоятельным обучением. Это инструмент для презентаций и обучения, а не платформа для записи звонков или аналитики коучинга. Проверьте любые конкретные функции создания контента, обратной связи или отчетности, которые вы планируете использовать, с учетом вашего рабочего процесса. Для получения помощи в выборе форматов см. наше руководство по использованию адаптивного, интерактивного и онлайн-обучения , а также руководство по связи подготовки с коучингом, как связать самостоятельную подготовку с онлайн-коучингом.

Ограничения, которые могут остаться

• Нагрузка. Если у руководителей нет времени наблюдать, то применяемые методы не приживутся.
• Стимулы. Система оценки, основанная на точности прогнозов, заставит руководителей возвращаться к проверкам.
• Доверие. Представители должны верить, что обзоры развития остаются обзорами развития.
• Диапазон контроля. Поддерживать высокий уровень выполнения десяти и более повторений в неделю может быть непросто.
• Размер образца. Несколько отзывов не подтверждают наличие закономерности. Посмотрите на разных менеджеров и недели.

Часто задаваемые вопросы

В чём разница между анализом процесса работы с клиентами и коучинговой беседой?

Анализ воронки продаж рассматривает статус сделок и прогноз. В ходе коучинговой беседы обсуждается, что менеджер по продажам сделал в реальной ситуации, и согласовывается, что следует отработать в дальнейшем.

Сколько времени требуется, чтобы начать эффективно проводить обучение по коучингу для менеджеров по продажам?

Не существует надежного общего показателя. В первую очередь следует обращать внимание на изменения в поведении менеджера в течение нескольких недель, например, на наблюдаемые разговоры и последующие действия. Изменения в результатах следует рассматривать как долгосрочную проверку.

Нужно ли менеджерам быть опытными продавцами, чтобы эффективно заниматься коучингом?

Навыки продаж помогают, но коучинг — это отдельный навык: наблюдение, задавание вопросов и согласование действий. Некоторые успешные продавцы берут сделки на себя, а не обучают их.

Как тренировать игрока, который уже достигает поставленной цели?

Выберите конкретный навык для развития, например, анализ потребностей или реагирование на упоминание конкурента, и сравните его с реальным примером работы. Достижение цели не означает, что развивать нечего.

Когда начать

Выберите одно действие, например, согласование одного тренировочного действия после прослушивания части звонка. Сначала проверьте правила записи и обработки данных. Согласуйте с руководством отдела продаж, какое из существующих совещаний оно заменяет. Проведите одну тренировочную сессию с тремя менеджерами, используя кейс из ваших собственных звонков, оцените ее по критериям и через две недели проверьте, были ли выполнены действия.

Чтобы узнать, как можно провести практическое занятие по коучингу в режиме реального времени с вашей командой и затем использовать его в удобном для вас темпе, изучите AhaSlides.