คุณเคยรู้สึกด้อยค่าหรือได้รับค่าตอบแทนต่ำสำหรับงานของคุณหรือไม่? เราทุกคนคงเคยประสบช่วงเวลาที่บางสิ่งบางอย่างดูไม่ “ยุติธรรม” ในงานหรือความสัมพันธ์ของเรา
ความรู้สึกไม่ยุติธรรมหรือความไม่เท่าเทียมกันนี้เป็นแก่นสำคัญของสิ่งที่นักจิตวิทยาเรียกว่าทฤษฎีความเท่าเทียมกันของแรงจูงใจ
ในโพสต์นี้ เราจะสำรวจพื้นฐานของทฤษฎีความเสมอภาค และวิธีที่คุณสามารถควบคุมศักยภาพของทฤษฎีดังกล่าวเพื่อส่งเสริมสถานที่ทำงานที่ยุติธรรม
สารบัญ
- ทฤษฎีความเสมอภาคของแรงจูงใจคืออะไร?
- ข้อดีข้อเสียของทฤษฎีความเท่าเทียมของแรงจูงใจ
- ปัจจัยที่ส่งผลต่อทฤษฎีความเท่าเทียมของแรงจูงใจ
- วิธีใช้ทฤษฎีความเท่าเทียมของแรงจูงใจในที่ทำงาน
- Takeaway
- คำถามที่พบบ่อย (FAQs)
เคล็ดลับเพื่อการมีส่วนร่วมที่ดีขึ้น
ทำให้พนักงานของคุณมีส่วนร่วม
เริ่มการสนทนาที่มีความหมาย รับคำติชมที่เป็นประโยชน์ และชื่นชมพนักงานของคุณ ลงทะเบียนเพื่อรับเทมเพลต AhaSlides ฟรี
🚀 รับแบบทดสอบฟรี☁️
ทฤษฎีความเสมอภาคของแรงจูงใจคืออะไร?
ทฤษฎีความเสมอภาคในการสร้างแรงจูงใจมุ่งเน้นไปที่การสำรวจความรู้สึกถึงความยุติธรรมในที่ทำงาน ซึ่งมีผลโดยตรงต่อแรงจูงใจของพวกเขา
ทฤษฎีนี้เสนอโดยจอห์น สเตซีย์ อดัมส์ในช่วงทศวรรษ 1960 จึงมีชื่อเรียกอีกชื่อหนึ่งว่า "ทฤษฎีความเสมอภาคของอดัมส์"
ตามแนวคิดนี้ เราทุกคนต่างเก็บคะแนนอยู่ตลอดเวลา โดยรวบรวมปัจจัยนำเข้าของเราเอง (เช่น ความพยายาม ทักษะ ประสบการณ์) เทียบกับผลลัพธ์/ผลลัพธ์ (เช่น ค่าจ้าง สวัสดิการ การยอมรับ) ที่เราได้รับเป็นการตอบแทน เราอดไม่ได้ที่จะเปรียบเทียบอัตราส่วนอินพุต-เอาท์พุตของเรากับผู้คนรอบตัวเรา
หากเราเริ่มรู้สึกว่าคะแนนของเราไม่ได้วัดตามคะแนนของผู้อื่น หากอัตราส่วนความพยายามของเราเทียบกับรางวัลที่ออกมาดูไม่ยุติธรรม ก็จะทำให้เกิดความรู้สึกไม่สมดุล และความไม่สมดุลนั้น ตามทฤษฎีความเสมอภาค เป็นตัวทำลายแรงจูงใจอย่างแท้จริง
ข้อดีข้อเสียของทฤษฎีความเท่าเทียมของแรงจูงใจ
เพื่อทำความเข้าใจทฤษฎีความเสมอภาคของอาดัมให้ดีขึ้น เราควรพิจารณาทั้งข้อดีและข้อเสีย
จุดเด่น:
- ตระหนักถึงความสำคัญของความเป็นธรรมและความยุติธรรมในการจูงใจพฤติกรรม ผู้คนต้องการรู้สึกว่าได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน
- อธิบายปรากฏการณ์เช่น ความเกลียดชังความไม่เท่าเทียม และคืนความสมดุลผ่านการเปลี่ยนแปลงการกระทำหรือการรับรู้
- ให้ข้อมูลเชิงลึกสำหรับองค์กรเกี่ยวกับวิธีการแจกจ่ายรางวัลและการยกย่องอย่างเท่าเทียมเพื่อเพิ่มความพึงพอใจและประสิทธิภาพ
- ใช้ได้กับบริบทความสัมพันธ์ที่หลากหลาย เช่น งาน การแต่งงาน มิตรภาพ และอื่นๆ เมื่อมีการรับรู้ถึงความเท่าเทียม
จุดด้อย:
- ผู้คนอาจมีคำจำกัดความส่วนบุคคลที่แตกต่างกันสำหรับสิ่งที่ถือว่าเป็นอัตราส่วนอินพุตและเอาท์พุตที่ยุติธรรม ซึ่งทำให้ยากต่อการบรรลุถึงความเสมอภาคที่สมบูรณ์แบบ
- มุ่งเน้นไปที่ความเสมอภาคเท่านั้นและไม่ใช่ปัจจัยสำคัญอื่น ๆ เช่นความไว้วางใจในการบริหารจัดการหรือคุณภาพของงานเอง
- สามารถส่งเสริมการเปรียบเทียบกับผู้อื่นแทนที่จะพัฒนาตนเอง และนำไปสู่ความรู้สึกว่าตนมีสิทธิเหนือความยุติธรรม
- ยากที่จะวัดและระบุปริมาณอินพุตและเอาต์พุตทั้งหมดอย่างชัดเจนเพื่อเปรียบเทียบอัตราส่วนอย่างเป็นกลาง
- ไม่คำนึงถึงเรื่องอื่น แรงจูงใจ เช่น ความสำเร็จ การเติบโต หรือการเป็นเจ้าของที่ส่งผลต่อแรงจูงใจด้วย
- อาจก่อให้เกิดความขัดแย้งหากการจัดการกับการรับรู้ความไม่เท่าเทียมขัดขวางความเสมอภาคที่แท้จริงหรือระบบ/นโยบายภายในที่มีอยู่
แม้ว่าทฤษฎีความเสมอภาคจะให้ข้อมูลเชิงลึกที่เป็นประโยชน์ แต่ก็มีข้อจำกัด เนื่องจากปัจจัยทั้งหมดที่ส่งผลต่อแรงจูงใจไม่ได้เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบหรือความยุติธรรมเสมอไปการนำไปใช้จึงต้องพิจารณาปัจจัยหลายประการและความแตกต่างระหว่างบุคคล
ปัจจัยที่ส่งผลต่อทฤษฎีความเท่าเทียมของแรงจูงใจ
ตามทฤษฎีความเสมอภาค เราไม่เพียงแค่เปรียบเทียบอัตราส่วนอินพุต-ผลลัพธ์ของเราเองเป็นการภายในเท่านั้น มีกลุ่มอ้างอิงสี่กลุ่มที่เราพิจารณา:
- การอยู่ภายในตนเอง: ประสบการณ์และการปฏิบัติของแต่ละบุคคลภายในองค์กรปัจจุบันเมื่อเวลาผ่านไป พวกเขาอาจสะท้อนถึงอินพุต/เอาท์พุตปัจจุบันกับสถานการณ์ในอดีต
- ภายนอกตนเอง: ประสบการณ์ของแต่ละบุคคลกับองค์กรต่างๆ ในอดีต พวกเขาอาจเปรียบเทียบงานปัจจุบันกับงานก่อนหน้าในทางจิตใจ
- อื่นๆ-ภายใน: อื่นๆ ภายในบริษัทปัจจุบันของบุคคลนั้น พนักงานมักเปรียบเทียบตัวเองกับเพื่อนร่วมงานที่ทำงานคล้ายกัน
- บุคคลอื่นภายนอก: บุคคลอื่นภายนอกองค์กรของบุคคล เช่น เพื่อนที่มีบทบาทคล้ายคลึงกันในบริษัทอื่น
โดยธรรมชาติแล้วผู้คนมักจะเอาตัวเองไปเทียบกับผู้อื่นเพื่อประเมินสถานะทางสังคมและจุดยืนในตนเอง กลุ่มการเปรียบเทียบที่เหมาะสมซึ่งคำนึงถึงความแตกต่างมีความสำคัญต่อทฤษฎีความเสมอภาคและการรักษาการรับรู้ตนเองที่ดี
วิธีใช้ทฤษฎีความเท่าเทียมของแรงจูงใจในที่ทำงาน
ทฤษฎีความเสมอภาคในการสร้างแรงจูงใจสามารถนำมาใช้เพื่อส่งเสริมสภาพแวดล้อมที่พนักงานรู้สึกว่าผลงานของตนได้รับการยกย่องผ่านการปฏิบัติอย่างยุติธรรมและสม่ำเสมอ ซึ่งจะช่วยเพิ่มแรงจูงใจภายใน ของพวกเขา มาดูกันว่าบริษัทต่างๆ สามารถนำไปปรับใช้ได้อย่างไรบ้าง:
#1. ติดตามอินพุตและเอาต์พุต
ตรวจสอบอินพุตและเอาท์พุตของพนักงานอย่างเป็นทางการที่พวกเขาได้รับเมื่อเวลาผ่านไป
ข้อมูลทั่วไป ได้แก่ ชั่วโมงการทำงาน ความมุ่งมั่น ประสบการณ์ ทักษะ ความรับผิดชอบ ความยืดหยุ่น การเสียสละที่ทำ และอื่นๆ โดยพื้นฐานแล้วความพยายามหรือคุณลักษณะใดๆ ที่พนักงานใส่ลงไป
ผลลัพธ์สามารถจับต้องได้ เช่น เงินเดือน ผลประโยชน์ ตัวเลือกหุ้น หรือจับต้องไม่ได้ เช่น การได้รับเกียรติ โอกาสในการเลื่อนตำแหน่ง ความยืดหยุ่น และความรู้สึกถึงความสำเร็จ
ข้อมูลนี้ให้ข้อมูลเกี่ยวกับการรับรู้ถึงความเป็นธรรม
#2. กำหนดนโยบายที่ชัดเจนและสม่ำเสมอ
ระบบการให้รางวัลและการยกย่องควรอยู่บนพื้นฐานของการวัดประสิทธิภาพที่เป็นกลางมากกว่าการเล่นพรรคเล่นพวก
สื่อสารบทบาท ความคาดหวัง และโครงสร้างค่าตอบแทนให้พนักงานทราบอย่างชัดเจน เพื่อขจัดความไม่พอใจที่เกิดขึ้นจากการไม่รู้นโยบายของบริษัทเป็นอย่างดี
#3. ดำเนินการแสดงความคิดเห็นอย่างสม่ำเสมอ
ใช้แบบตัวต่อตัว แบบสำรวจ และออกจากการสัมภาษณ์เพื่อระบุสัญญาณเริ่มต้นของความไม่เท่าเทียม
ข้อเสนอแนะควรเกิดขึ้นเป็นประจำอย่างน้อยทุกไตรมาส เพื่อตรวจจับปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ก่อนที่จะบานปลาย การเช็คอินเป็นประจำจะแสดงให้พนักงานเห็นว่าพวกเขากำลังพิจารณาความคิดเห็นของตน
การติดตามผลเพื่อปิดวงจรข้อเสนอแนะและแสดงมุมมองของพนักงานได้รับการรับฟังและพิจารณาอย่างจริงใจด้วยจิตวิญญาณแห่งความเสมอภาคอย่างต่อเนื่อง
💡 AhaSlides ให้บริการเทมเพลตแบบสำรวจฟรีสำหรับองค์กรต่างๆ เพื่อวัดความคิดเห็นของพนักงานได้อย่างรวดเร็ว
#4. สร้างสมดุลระหว่างผลตอบแทนที่จับต้องได้และที่จับต้องไม่ได้
แม้ว่าการจ่ายเงินเป็นสิ่งสำคัญ แต่ผลประโยชน์ที่ไม่ใช่ทางการเงินก็อาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อการรับรู้ของพนักงานในเรื่องความเสมอภาคและความยุติธรรม
สิทธิพิเศษ เช่น การจัดตารางเวลาที่ยืดหยุ่น เวลาหยุดเพิ่มเติม สิทธิประโยชน์ด้านสุขภาพ/ความเป็นอยู่ที่ดี หรือการให้ความช่วยเหลือด้านเงินกู้นักเรียน อาจถ่วงดุลส่วนต่างค่าจ้างสำหรับพนักงานบางคน
การสื่อสารมูลค่าของสิ่งที่จับต้องไม่ได้อย่างมีประสิทธิผลช่วยให้พนักงานพิจารณาค่าตอบแทนทั้งหมด ไม่ใช่แค่ฐานค่าจ้างแยกกัน
#5. ปรึกษาพนักงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง
เมื่อทำการเปลี่ยนแปลงองค์กร การทำให้พนักงานอยู่ในความเคลื่อนไหวจะช่วยให้พวกเขาเข้าใจมุมมองของพวกเขามีความสำคัญและได้รับการยอมรับ
ขอความคิดเห็นแบบไม่ระบุชื่อเพื่อทำความเข้าใจข้อกังวลของพวกเขาโดยไม่ต้องกังวลถึงผลเสียที่จะตามมา
หารือเกี่ยวกับข้อดี/ข้อเสียของทางเลือกต่างๆ เพื่อหาแนวทางแก้ไขที่ตกลงร่วมกันโดยคำนึงถึงลำดับความสำคัญหลายประการอย่างสมดุล
#6. ผู้จัดการรถไฟ
หัวหน้างานจำเป็นต้องได้รับการฝึกอบรมเพื่อประเมินบทบาทและพนักงานอย่างเป็นกลาง ปราศจากอคติ และเพื่อแจกจ่ายงานและรางวัลในลักษณะที่เท่าเทียมกันที่สามารถพิสูจน์ได้
พวกเขาจะได้รับการคาดหวังให้อธิบายความรับผิดชอบทางกฎหมายเพื่อหลีกเลี่ยงการเลือกปฏิบัติ และรับรองการปฏิบัติที่เท่าเทียมกันในด้านต่างๆ เช่น การจ่ายเงิน การตัดสินใจเลื่อนตำแหน่ง วินัย การทบทวนผลการปฏิบัติงาน และอื่นๆ
#7. สร้างความเข้าใจ
จัดกิจกรรมเครือข่าย โครงการให้คำปรึกษา และโครงการพัฒนาที่ให้พนักงานได้รับข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่และความท้าทายของผู้อื่นในการรักษาการปฏิบัติที่เป็นธรรม
กิจกรรมการสร้างเครือข่ายทำให้เกิดการโต้ตอบอย่างไม่เป็นทางการซึ่งเผยให้เห็นความคล้ายคลึงกันระหว่างบทบาทต่างๆ ที่เทียบเคียงได้มากกว่าที่คิดไว้
ในระหว่างโปรเจ็กต์ คุณสามารถจัดเพื่อนร่วมทีมจากบทบาทที่แตกต่างกันสำหรับเซสชันการระดมความคิดร่วมกันเพื่อรับทราบทักษะ/ความรู้ที่แต่ละส่วนมีส่วนช่วย
ยกระดับความร่วมมือ ยกย่องทักษะ
คุณลักษณะการระดมความคิดของทีมของ AhaSlides ปลดล็อกพลังของเพื่อนร่วมทีมทุกคน🎉
Takeaway
โดยพื้นฐานแล้ว ทฤษฎีความเท่าเทียมของแรงจูงใจนั้นเกี่ยวกับการติดตามดูว่าเราได้ข้อตกลงที่ดิบหรือไม่เมื่อเทียบกับคนรอบข้างเรา
และหากมาตราส่วนเริ่มเอียงไปในทิศทางที่ผิด ให้ระวัง – เพราะตามแนวคิดนี้ แรงจูงใจกำลังจะหลุดออกจากหน้าผาทันที!
การปรับเปลี่ยนเล็กๆ น้อยๆ โดยการปฏิบัติตามเคล็ดลับของเราจะช่วยให้คุณสร้างสมดุลในการชั่งน้ำหนักและทำให้ทุกคนมีส่วนร่วมในช่วงเวลาต่อๆ ไป
คำถามที่พบบ่อย (FAQs)
ทฤษฎีและตัวอย่างความเสมอภาคคืออะไร?
ทฤษฎีความเท่าเทียมเป็นทฤษฎีแรงจูงใจที่เสนอแนะให้พนักงานพยายามรักษาความเป็นธรรมหรือความเสมอภาคระหว่างสิ่งที่พวกเขามีส่วนร่วมในงาน (ปัจจัยการผลิต) กับสิ่งที่พวกเขาได้รับจากงาน (ผลลัพธ์) เมื่อเปรียบเทียบกับผู้อื่น ตัวอย่างเช่น ถ้า Bob รู้สึกว่าเขาทำงานหนักกว่า Mike เพื่อนร่วมงานของเขา แต่ Mike ได้ค่าจ้างที่ดีกว่า ความเท่าเทียมจะไม่ถูกรับรู้ บ๊อบอาจลดความพยายาม ขอขึ้นเงินเดือน หรือหางานใหม่เพื่อขจัดความไม่เท่าเทียมนี้
ประเด็นสำคัญสามประการของทฤษฎีความเสมอภาคคืออะไร?
ประเด็นหลักสามประการของทฤษฎีความเสมอภาค ได้แก่ ข้อมูลเข้า ผลลัพธ์ และระดับการเปรียบเทียบ
ใครเป็นผู้กำหนดทฤษฎีความเสมอภาค?
ทฤษฎีความเสมอภาคริเริ่มโดย John Stacey Adam ในปี 1963
