Satış yöneticilerinin zihniyetini, süreç denetleyicilerinden gelişim odaklı performans koçlarına nasıl dönüştürebiliriz?

Perşembe öğleden sonra ve bir satış müdürünün bir temsilcinin satış hattını gözden geçirmek için kırk dakikası var. Her zamanki soruları soruyor: Kapanış tarihi nedir? Ekonomik alıcı kim? Bu anlaşma neden ilerlemedi? Temsilci cevap veriyor, müdür tahmini güncelliyor ve değerlendirme sona eriyor. Kimse temsilcinin bir müşteriyle konuştuğunu duymadı ve temsilcinin gelecek hafta yapacağı hiçbir şey bu yüzden değişmeyecek.

Bu, belgelenmiş bir müşteri vakası değil, açıklayıcı bir senaryodur. Bu kılavuzun ele aldığı alışkanlığı tanımlamaktadır. Çoğu satış müdürü, sattıkları ürünler nedeniyle terfi ettirilir ve ardından haftalık satış hattı incelemeleri yapmaları istenir. İnceleme, rakamlar ürettiği için verimli hissettirir. Koçluk ise daha iyi görüşmeler sağlar ve bu da daha sonra rakamlara yansır. Bu kılavuz, bu değişimi bilinçli olarak oluşturmak isteyen satış etkinleştirme yöneticileri ve satış müdürleri içindir. Yöneticileri geride tutan şeyin ne olduğunu nasıl bulacağınızı, koçluk için koşulları nasıl oluşturacağınızı, üzerinde anlaşılmış bir eylemle gelişimsel bir incelemeyi nasıl uygulayacağınızı ve bir şeyin değişip değişmediğini nasıl anlayacağınızı kapsar.

Satış yöneticisi koçluk eğitimi nedir?

Satış yöneticisi koçluk eğitimi, yöneticilere, yalnızca anlaşmaları ve tahminleri incelemek yerine, gözlemlenen çalışma ve geri bildirim yoluyla satış temsilcisinin becerilerini geliştirmeyi öğretir. Temel görev, gelişimsel bir değerlendirmedir: yönetici gerçek bir satış örneğini izler veya dinler, belirli geri bildirimler verir ve satış temsilcisiyle birlikte takip edecekleri bir uygulama eylemi üzerinde anlaşır. Satış hattı değerlendirmesi "bu anlaşma nerede?" diye sorar. Gelişimsel değerlendirme ise "bu görüşmede ne yaptınız ve bundan sonra ne deneyeceksiniz?" diye sorar.

Hızlı gerçekler

1. Davranışı ve bağlamını belirleyin.

Öncelikle bir zihniyetten ziyade belirli bir davranış biçimiyle başlayın. "Daha çok bir koç gibi davran" gözlemlenemez. Ancak "Birebir görüşmeden önce kaydedilmiş veya canlı müşteri görüşmesinin bir bölümünü dinler ve sonunda bir uygulama eylemi üzerinde anlaşır" davranışı gözlemlenebilir.

Ardından yöneticilerin bunu neden zaten yapmadığını sorun. Eksik bir beceri olası nedenlerden sadece biridir. Bunları da kontrol edin:

1. İş yoğunluğu. Doğrudan kendisine bağlı on iki çalışanı olan ve haftalık tahmin toplantısı düzenleyen bir yöneticinin gözlem yapmaya pek vakti yoktur. Eğitim, zaman kazandırmaz.
2. Teşvikler. Eğer yöneticiler bu çeyrekte tahmin doğruluğu ve temsilci başarısı üzerinden değerlendirilecekse, denetim mantıklı bir seçim olacaktır.
3. Otorite kademeleri. Satış temsilcileri, özellikle daha önceki geri bildirimler bir yargı gibi algılanmışsa, yöneticilerinin zayıf bir değerlendirme duymasını istemeyebilirler.
4. Alışkanlık ve rahatlık. Birçok yönetici satış kapatma becerisiyle terfi ettirildiği için, anlaşmaları yönlendirmek yerine bizzat kendileri yönetiyorlar.

Son iki soru, alışılagelmiş anlamda zihniyetle ilgili sorulardır; ilk iki soru ise liderliğin sorumluluğundadır. Bunu program tasarımında açıkça belirtin. Aksi takdirde yöneticiler, eğitimin kendilerine verilen ödülleri değiştirmeden daha fazla iş yükü getirmek anlamına geldiği sonucuna varacaklardır.

2. Uygulama için operasyonel koşulları belirleyin.

Sistemin geri kalanı ters yönde baskı yapıyorsa, koçluk uygulaması hiçbir yere varamaz. Herhangi bir oturumu gerçekleştirmeden önce, satış liderliğiyle aşağıdaki konularda anlaşın.

Koruma altına alınmış zaman. Gelişimsel değerlendirmenin mevcut hangi toplantının yerine geçeceğine karar verin. Eğer mevcut bir toplantının üzerine eklenirse, yoğun bir haftada ilk iptal edilecek şey olacaktır.

Onaylanmış sorumluluklar. Bir yöneticinin duyduklarıyla ne yapabileceğini netleştirin: hangi görüşmeler incelenebilir, kayıtlar kullanılır mı ve notları başka kimler görebilir. Bölgenizdeki kayıt ve veri kurallarını hukuk ekibinizle kontrol edin.

Net bir ayrım. Gelişimsel değerlendirmeleri performans yönetiminden ayrı tutun. Eğer bir koçluk notu performans dosyasına dahil edilebilirse, temsilciler gerçek çalışmaları paylaşmayı bırakacaktır.

Liderlerden gelen bir yanıt. Yöneticiler yeni bir davranış biçimini prova eder ve ardından hala sadece tahminler isteyen liderlere geri dönerler. Üst düzey liderlere yöneticilerin ne uyguladıklarını ve iyi bir değerlendirmenin nasıl olması gerektiğini açıklayın, böylece aldıkları yanıt, eğitim aldıklarıyla örtüşsün.

3. Davranış temelli bir öğrenme yolculuğu tasarlayın.

Hazırlık, uygulama ve geri bildirimi göreve uygun hale getirin. Öğrenme etkinliklerini Bloom Taksonomisi ile eşleştirmeye yönelik kılavuzumuz , her aşamanın ihtiyaç duyduğu düşünme biçimini netleştirmek için faydalı bir yöntemdir. Gelişimsel bir değerlendirme için, talepler çoğunlukla uygulama, analiz ve değerlendirmedir. Bloom, düşünme talebini netleştirir. Motivasyonu açıklamaz, bu nedenle nedenleri 1. bölümde ayrı tutun.

Hazırlık yapın. Yöneticilere, gelişimsel değerlendirme için üzerinde anlaşılmış standardı, kayıtlar veya görüşme notlarıyla ilgili ilgili politikayı ve belirli geri bildirim verme konusunda kısa, kendi hızlarında ilerleyebilecekleri bir kılavuzu verin. Kısa bir hatırlama kontrolü, temel bilgilere sahip olduklarını doğrular. Ancak koçluk yapabileceklerini göstermez.

Pratik yapın. Değerlendirmeyi güvenli bir ortamda gerçekleştirin. Bir yönetici müşteri temsilcisi rolünü, diğeri yönetici rolünü üstlenirken, üçüncüsü bir değerlendirme ölçütüne göre gözlem yapsın. Rolleri değiştirin. Kendi ekibinizin görüşmelerinden, isimler ve ayrıntılar çıkarılmış bir örnek olay kullanın. Görüşme tabanlı materyaller için, müşteri keşif görüşmesi denetim laboratuvarları kılavuzumuza bakın.

Yöneticinin kendi soruları hakkında geri bildirim alın. Geri bildirim, temsilcinin ne yaptığıyla ilgili değil, yöneticinin ne sorduğuyla ilgili olmalıdır. "Kapanış tarihi hakkında üç kez sordunuz ama alıcının ne dediğini hiç sormadınız" ifadesi, "daha geliştirici olun" ifadesinden daha faydalıdır. Faydalı geri bildirim içeren etkileşimli uygulama tasarlama kılavuzumuz bunu nasıl yapacağınızı açıklıyor.

Belirsizlik durumlarında canlı tartışmayı kullanın. Bazı durumların net bir cevabı yoktur: keşif aşamasını atlayarak hedefi tutturan bir satış temsilcisi veya zayıf bir süreçle güçlü bir satış kapatıcı. Bunlar, kolaylaştırılmış bir tartışmaya uygundur. Kendi hızınızda ilerleyebileceğiniz bir modül bunları çözemez.

4. Senaryoyu gözden geçirin ve değerlendirme yapın.

Örnek amaçlıdır. Satış destek ekibi lideri, kullanmadan önce vakayı ve yanıt kriterlerini doğrulamalıdır.

Olay şöyle: Bir yönetici, bir satış temsilcisinin keşif görüşmesinin dört dakikalık bir kaydını dinliyor. Alıcı, mevcut sürecin "iyi" olduğunu söylüyor ve temsilci bir demo sunumuna geçiyor. Birebir görüşmede, yöneticinin bir gelişim değerlendirmesi yapması gerekiyor.

İlk deneme. "Görüşmede enerji iyiydi. Daha fazla soru sormalısınız. Nasıl geçtiğini bana bildirin." Yönetici arkadaş canlısı, ancak geri bildirim belirsiz, hiçbir konuda anlaşmaya varılmadı ve takip yapılmadı.

Geri bildirim ve yeniden deneme. Gözlemci, "Müşteri 'tamam' dediği anda temsilci tam olarak ne yaptı? Ve neyi farklı yapacaklar?" diye sorar. Yönetici videoya geri döner.

Daha güçlü bir girişim. "Alıcı mevcut sürecin iyi olduğunu söylediğinde, doğrudan demoya geçtiniz. Sizce alıcı ne demek istedi? ... Bir sonraki görüşmede, 'iyi' dedikten sonra bir soru daha sormanızı rica ediyorum. Bu anı Cuma günü birlikte dinleyeceğiz." Yönetici o anı belirtir, temsilcinin görüşünü sorar, bir eylem üzerinde anlaşır ve bir takip görüşmesi ayarlar.

Değerlendirme. Gruba sorun: Daha başarılı olan denemede normal bir Perşembe günü tekrarlanması zor olacak şey nedir? "Önce klibi dinlemezdim" veya "Cuma günü takip için vaktim yok" gibi cevaplar, kısıtlamanın beceriden ziyade sistemden kaynaklandığını gösterir. Her iki denemeyi de üzerinde anlaşılan kriterlere göre değerlendirin ve hiçbirinin örnek bir cevap olmadığını not edin.

5. Davranışı ölçün ve takip edin.

Eğitimin tamamlanması size yalnızca yöneticilerin katıldığını gösterir. Göreve uygun ölçütler kullanın:

1. Koçluk davranışı. Yönetici gerçek çalışma ortamını gözlemledi ve bir eylem üzerinde anlaştı mı? Temsilcinin de onayıyla kısa bir gözlem kontrol listesi veya yöneticinin notlarının incelenmesi kullanılabilir.
2. Uygulama çalışmalarının tamamlanması. Anlaşmaya varılan eylemlerin ne kadarı hafta içinde denendi ve takip edildi? Bu, yöneticilerin görebileceği bir süreç ölçütüdür.
3. Yeni bir dosyaya aktarın. Yöneticiden, henüz izlemedikleri bir videoyu aşağıdaki değerlendirme kriterlerine göre puanlamasını isteyin.

Bu, Kirkpatrick Partners tarafından tanımlanan ve tepkiyi ve öğrenmeyi iş yerindeki davranıştan ve sonuçlardan ayıran Kirkpatrick dört seviyeli modelinin mantığını izler. Koçluk davranışı üçüncü seviyede, kazanma oranındaki değişiklik ise dördüncü seviyede yer alır. Dördüncü seviyeyi daha uzun vadeli bir kontrol noktası olarak ele alın, çünkü birçok şey onu etkiler.

Basit bir 0-2 değerlendirme ölçeği:

Çapa noktaları: 0 eksik veya desteksiz, 1 ilgili eksikliklerle kısmi, 2 ise kabul edilen kriterlere göre eksiksiz ve gerekçelendirilmiş anlamına gelir. Temsilcinin paylaşmayı kabul etmediği bir kaydı kullanmak gibi kritik hataları ayrı olarak tanımlayın. Bu değerlendirme, satış destek liderinizle birlikte uyarlayabileceğiniz bir öneridir, onaylanmış bir standart değildir.

İlk rakamları okurken dikkatli olun. Kaydedilen değerlendirme veya not sayısındaki artış, yöneticilerin görevi yerine getirdiğini veya sadece kaydettiğini gösterebilir. Sayıları, gerçek değerlendirmelerden oluşan bir örneklemle ve yeni toplantı ritimleri veya takip rutinleri gibi süreçteki değişikliklerle karşılaştırın.

Etkileşimli sunumun yardımcı olduğu yerler

Bu yolculuğun çeşitli bölümleri etkileşimli formatlara uygundur. Canlı bir oturumda, bir görüşme klibi gösterin, her yöneticiden temsilciye ilk soracakları soruyu yazmalarını isteyin ve tartışmadan önce sonuçları gösterin. Farklılıklar, yöneticilerin denetim mi yoksa koçluk mu yaptığını gösterir. Aynı klipler daha sonra yeni yöneticiler için kendi hızlarında çalıştırılabilir ve belirsiz durumlar için canlı bir oturum ayrılabilir. AhaSlides, etkileşimli öğrenmeyi ve canlı ile kendi hızlarında sunum arasında geçişi destekler. Bir sunum ve öğrenme aracıdır, bir görüşme kaydı veya koçluk analizi platformu değildir. Kullanmayı planladığınız herhangi bir yazma, geri bildirim veya raporlama işlevini kendi iş akışınıza göre kontrol edin. Format seçimi konusunda yardım için, uyarlanabilir, etkileşimli ve canlı öğrenmeyi ne zaman kullanacağınıza dair kılavuzumuza ve hazırlığı koçluğa nasıl bağlayacağınıza dair kılavuzumuza bakın.

Kalabilecek kısıtlamalar

• İş yoğunluğu. Yöneticilerin gözlem yapmaya vakitleri olmazsa, uygulamalar kalıcı olmaz.
• Teşvikler. Tahmin doğruluğuna dayalı bir değerlendirme sistemi, yöneticileri tekrar denetim yapmaya yönlendirecektir.
• Güvenin. Temsilcilerin, gelişimsel değerlendirmelerin gelişimsel kalacağına inanmaları gerekiyor.
• Kontrol alanı. Haftada on veya daha fazla tekrarı düzenli olarak ve doğru şekilde yapmayı sürdürmek zor olabilir.
• Örneklem büyüklüğü. Birkaç değerlendirme bir örüntüyü kanıtlamaz. Yöneticiler ve haftalar genelinde inceleyin.

Sık Sorulan Sorular

Bir süreç değerlendirme görüşmesi ile bir koçluk görüşmesi arasındaki fark nedir?

Satış hattı incelemesi, anlaşmanın durumunu ve tahminlerini ele alır. Koçluk görüşmesi, satış temsilcisinin gerçek bir satış örneğinde neler yaptığını inceler ve bir sonraki adımda uygulanması gereken bir konuda anlaşmaya varır.

Satış yöneticisi koçluk eğitiminin sonuç vermesi ne kadar sürer?

Güvenilir genel bir rakam yok. Öncelikle, gözlemlenen konuşmalar ve takip edilen eylemler gibi, yöneticilerin davranışlarındaki değişikliklere haftalar içinde bakın. Sonuçlardaki değişiklikleri daha uzun vadeli bir kontrol olarak değerlendirin.

Yöneticilerin iyi koçluk yapabilmeleri için yetenekli satış elemanları olmaları gerekiyor mu?

Satış becerisi yardımcı olur, ancak koçluk ayrı bir beceridir: gözlemlemek, sorular sormak ve eylemler üzerinde anlaşmak. Bazı başarılı satışçılar, koçluk yapmak yerine anlaşmaları kendileri yönetirler.

Hedefe zaten ulaşan bir temsilciyi nasıl çalıştırırsınız?

Keşif yapma veya rakip bir firmanın adını ele alma gibi geliştirmek istediğiniz belirli bir beceri seçin ve gerçek bir çalışmanızı bu beceriye göre değerlendirin. Hedefe ulaşmak, geliştirilecek hiçbir şey olmadığı anlamına gelmez.

Nerede başlar

Örneğin, bir görüşmenin bir bölümünü dinledikten sonra bir uygulama eylemini kabul etmek gibi bir davranış seçin. Öncelikle kayıt ve veri kurallarını kontrol edin. Satış liderliğiyle hangi mevcut toplantının yerine geçeceği konusunda anlaşın. Kendi görüşmelerinizden bir örnek kullanarak üç yöneticiyle bir uygulama oturumu gerçekleştirin, değerlendirme ölçütleriyle puanlayın ve eylemlerin tamamlanıp tamamlanmadığını görmek için iki hafta sonra takip edin.

Koçluk uygulama seansının kendi takımınızla nasıl canlı olarak gerçekleştirilebileceğini ve sonrasında kendi hızınızda nasıl yeniden kullanılabileceğini görmek için AhaSlides'ı inceleyin.