Chiều thứ Năm, một quản lý bán hàng có bốn mươi phút để xem xét tiến độ bán hàng của một nhân viên. Cô ấy hỏi những câu hỏi thường lệ. Ngày chốt đơn là khi nào? Ai là người mua quyết định về mặt kinh tế? Tại sao giao dịch này vẫn chưa tiến triển? Nhân viên trả lời, người quản lý cập nhật dự báo, và buổi xem xét kết thúc. Không ai nghe thấy nhân viên nói chuyện với khách hàng, và những gì nhân viên làm vào tuần tới cũng sẽ không thay đổi được gì.
Đây là một tình huống minh họa, không phải là trường hợp khách hàng đã được ghi nhận. Nó mô tả thói quen mà hướng dẫn này đề cập đến. Hầu hết các quản lý bán hàng được thăng chức dựa trên doanh số bán hàng, sau đó được yêu cầu thực hiện các cuộc đánh giá tiến độ bán hàng hàng tuần. Việc kiểm tra mang lại cảm giác hiệu quả vì nó tạo ra các con số. Huấn luyện tạo ra những cuộc trò chuyện tốt hơn, điều này sẽ thể hiện rõ qua các con số sau này. Hướng dẫn này dành cho các trưởng bộ phận hỗ trợ bán hàng và các quản lý bán hàng muốn chủ động xây dựng sự thay đổi đó. Nó bao gồm cách tìm ra những gì đang cản trở các quản lý, cách thiết lập các điều kiện để huấn luyện, cách thực hành đánh giá phát triển với hành động đã được thống nhất và cách biết liệu có điều gì đã thay đổi hay không.
Chương trình huấn luyện quản lý bán hàng là gì?
Chương trình huấn luyện quản lý bán hàng dạy các nhà quản lý cách cải thiện kỹ năng của nhân viên bán hàng thông qua việc quan sát công việc và phản hồi, thay vì chỉ kiểm tra các giao dịch và dự báo. Nhiệm vụ cốt lõi là đánh giá phát triển: người quản lý quan sát hoặc nghe một tình huống bán hàng thực tế, đưa ra phản hồi cụ thể và thống nhất một hành động thực hành với nhân viên bán hàng mà cả hai sẽ cùng thực hiện. Đánh giá tiến độ bán hàng hỏi "giao dịch này đang ở đâu?". Đánh giá phát triển hỏi "bạn đã làm gì trong cuộc trò chuyện đó và bạn sẽ thử điều gì tiếp theo?".
sự kiện nhanh chóng
| câu hỏi | Câu trả lời ngắn |
|---|---|
| Nhiệm vụ là gì? | Tiến hành đánh giá phát triển và kết thúc bằng một hành động thực hành được thống nhất. |
| Nó khác với việc xem xét quy trình như thế nào? | Nó bắt nguồn từ kỹ năng giao tiếp được quan sát, chứ không phải từ tình trạng giao dịch. |
| Điều gì thường gây cản trở? | Khối lượng công việc, động lực và thói quen, chứ không chỉ là kỹ năng thiếu sót. |
| Phương pháp nào hiệu quả? | Các trường hợp thực tế, phản hồi về các câu hỏi của chính người quản lý và buổi thảo luận trực tiếp sau đó. |
| Bạn đo cái gì? | Hành vi huấn luyện và liệu các hành động thực hành có được hoàn thành hay không. |
| Huấn luyện không thể giải quyết được vấn đề gì? | Một quy trình dự báo ưu tiên việc kiểm tra hoặc phạm vi kiểm soát quá rộng để có thể huấn luyện. |
1. Xác định hành vi và bối cảnh của nó.
Hãy bắt đầu với một hành vi cụ thể, chứ không phải một tư duy. "Trở nên giống một người hướng dẫn hơn" là điều không thể quan sát được. Nhưng "Lắng nghe một phần cuộc trò chuyện trực tiếp hoặc đã ghi âm với khách hàng trước buổi gặp mặt trực tiếp, và thống nhất một hành động thực hành cụ thể vào cuối buổi trò chuyện" thì có thể.
Sau đó hãy hỏi tại sao các nhà quản lý lại chưa làm điều đó. Thiếu kỹ năng chỉ là một trong những nguyên nhân có thể xảy ra. Hãy kiểm tra thêm những điều này:
- Khối lượng công việc. Một người quản lý với mười hai nhân viên trực thuộc và cuộc họp dự báo hàng tuần sẽ có rất ít thời gian để quan sát. Đào tạo không thể tạo ra thời gian.
- Các ưu đãi. Nếu đánh giá hiệu quả hoạt động của các nhà quản lý trong quý này dựa trên độ chính xác dự báo và thành tích của đại diện bán hàng, thì việc kiểm tra là lựa chọn hợp lý.
- Sự chênh lệch quyền lực. Các nhân viên có thể không muốn người quản lý nghe thấy một đánh giá yếu kém, đặc biệt nếu phản hồi trước đó giống như một phán quyết.
- Thói quen và sự thoải mái. Nhiều nhà quản lý được thăng chức nhờ khả năng chốt hợp đồng, vì vậy họ trực tiếp tiếp quản các thương vụ thay vì hướng dẫn nhân viên.
Chỉ có hai câu hỏi cuối cùng là những câu hỏi về tư duy theo nghĩa thông thường, còn hai câu hỏi đầu tiên liên quan đến khả năng lãnh đạo. Hãy nói rõ điều đó trong quá trình thiết kế chương trình. Nếu không, các nhà quản lý sẽ kết luận rằng khóa đào tạo chỉ yêu cầu thêm công việc mà không thay đổi những gì họ được khen thưởng.
2. Thiết lập các điều kiện hoạt động cho việc thực hành
Việc huấn luyện sẽ không hiệu quả nếu phần còn lại của hệ thống lại đi theo hướng ngược lại. Trước khi tiến hành bất kỳ buổi huấn luyện nào, hãy thống nhất những điều sau đây với lãnh đạo bộ phận bán hàng.
Thời gian được bảo vệ. Hãy quyết định xem cuộc họp hiện có nào sẽ được thay thế bằng cuộc họp đánh giá phát triển. Nếu thêm vào, đó sẽ là việc đầu tiên bị bỏ qua trong một tuần bận rộn.
Các trách nhiệm đã được phê duyệt. Làm rõ người quản lý có thể làm gì với những gì họ nghe được: những cuộc gọi nào có thể được xem xét, liệu bản ghi âm có được sử dụng hay không và những ai khác có thể xem các ghi chú. Kiểm tra các quy tắc ghi âm và dữ liệu của khu vực bạn với nhóm pháp lý.
Cần có sự phân tách rõ ràng. Hãy tách biệt việc đánh giá phát triển cá nhân khỏi việc quản lý hiệu suất. Nếu một ghi chú huấn luyện có thể bị đưa vào hồ sơ hiệu suất, nhân viên sẽ ngừng chia sẻ công việc thực tế của họ.
Phản hồi từ các nhà lãnh đạo. Các nhà quản lý thực hành một hành vi mới và sau đó quay lại báo cáo với các nhà lãnh đạo, những người vẫn chỉ yêu cầu dự báo. Hãy giải thích cho các nhà lãnh đạo cấp cao hiểu các nhà quản lý đang thực hành điều gì và một buổi đánh giá tốt trông như thế nào, để phản hồi họ nhận được phù hợp với những gì họ đã được đào tạo.
3. Thiết kế hành trình học tập dựa trên hành vi
Hãy điều chỉnh việc chuẩn bị, thực hành và phản hồi sao cho phù hợp với nhiệm vụ. Hướng dẫn của chúng tôi về việc kết hợp các hoạt động học tập với Phân loại Bloom là một cách hữu ích để làm rõ tư duy mà mỗi giai đoạn cần có. Đối với một bài đánh giá phát triển, các yêu cầu chủ yếu là áp dụng, phân tích và đánh giá. Bloom làm rõ yêu cầu về tư duy. Nó không giải thích động lực, vì vậy hãy giữ các nguyên nhân ở phần 1 riêng biệt.
Chuẩn bị. Cung cấp cho các nhà quản lý tiêu chuẩn đã được thống nhất cho việc đánh giá phát triển, chính sách liên quan về ghi âm hoặc ghi chú cuộc gọi, và một khóa học ngắn tự học về cách đưa ra phản hồi cụ thể. Một bài kiểm tra ngắn để xác nhận họ nắm được những kiến thức cơ bản. Nó không chứng minh họ có khả năng huấn luyện.
Hãy luyện tập. Thực hiện đánh giá trong một môi trường an toàn. Một quản lý đóng vai người đại diện, một người khác đóng vai quản lý, và người thứ ba quan sát dựa trên một bảng tiêu chí. Luân phiên vai trò. Sử dụng một trường hợp được lấy từ các cuộc gọi của chính nhóm bạn, nhưng đã lược bỏ tên và chi tiết. Để có ý tưởng về tài liệu dựa trên cuộc gọi, hãy xem hướng dẫn của chúng tôi về các phòng thí nghiệm kiểm toán cuộc gọi khám phá khách hàng.
Hãy thu thập phản hồi về chính những câu hỏi của người quản lý. Phản hồi nên tập trung vào những gì người quản lý đã hỏi, chứ không chỉ những gì nhân viên đã làm. Câu "Bạn đã hỏi về ngày chốt hợp đồng ba lần mà không hề hỏi ý kiến người mua" sẽ hữu ích hơn câu "Hãy phát triển kỹ năng hơn nữa". Hướng dẫn của chúng tôi về thiết kế thực hành tương tác với phản hồi hữu ích sẽ hướng dẫn bạn cách thực hiện điều đó.
Hãy sử dụng thảo luận trực tiếp để giải quyết những vấn đề mơ hồ. Một số tình huống không có câu trả lời rõ ràng: một nhân viên bán hàng đạt chỉ tiêu nhưng bỏ qua bước tìm hiểu nhu cầu, hoặc một người chốt đơn giỏi nhưng quy trình yếu kém. Những trường hợp này phù hợp với thảo luận có người điều phối. Một khóa học tự học không thể giải quyết chúng.
4. Phân tích tình huống và thảo luận sau đó.
Chỉ mang tính minh họa. Người phụ trách hỗ trợ bán hàng nên xác thực trường hợp và các tiêu chí trả lời trước khi sử dụng.
Tình huống: Một người quản lý nghe đoạn ghi âm dài bốn phút cuộc gọi tìm hiểu nhu cầu của nhân viên bán hàng. Người mua nói rằng quy trình hiện tại "ổn" và nhân viên chuyển sang phần trình diễn sản phẩm. Trong cuộc gặp riêng, người quản lý phải tiến hành đánh giá phát triển kỹ năng.
Lần thử đầu tiên. "Cuộc gọi diễn ra rất tốt. Bạn nên hỏi thêm câu hỏi. Hãy cho tôi biết kết quả nhé." Người quản lý thân thiện, nhưng phản hồi khá mơ hồ, không có gì được thống nhất và không có sự theo dõi nào.
Phản hồi và thử lại. Người quan sát hỏi: "Chính xác thì nhân viên bán hàng đã làm gì vào lúc người mua nói 'ổn'? Và họ sẽ làm khác đi như thế nào?" Người quản lý quay lại đoạn video.
Một nỗ lực mạnh mẽ hơn. "Khi người mua nói quy trình hiện tại ổn, bạn đã chuyển thẳng sang phần trình diễn. Bạn nghĩ người mua muốn nói gì? ... Trong cuộc gọi tiếp theo, tôi muốn bạn thử đặt một câu hỏi sau khi nói 'ổn' trước khi chuyển sang phần khác. Chúng ta sẽ cùng nghe lại khoảnh khắc đó vào thứ Sáu." Người quản lý nêu ra khoảnh khắc đó, hỏi ý kiến của nhân viên bán hàng, thống nhất một hành động và lên lịch theo dõi.
Thảo luận sau bài làm. Hỏi cả nhóm: điều gì trong lần làm tốt hơn sẽ khó lặp lại vào một ngày thứ Năm bình thường? Những câu trả lời như "Tôi sẽ không nghe đoạn ghi âm trước" hoặc "Tôi không có thời gian cho buổi theo dõi vào thứ Sáu" cho thấy hệ thống chứ không phải kỹ năng mới là yếu tố hạn chế. Đánh giá cả hai lần làm dựa trên các tiêu chí đã thống nhất, và lưu ý rằng không lần nào là câu trả lời mẫu.
5. Đo lường hành vi và theo dõi sát sao
Việc hoàn thành khóa đào tạo chỉ cho biết các nhà quản lý đã tham dự. Hãy sử dụng các biện pháp phù hợp với nhiệm vụ:
- Hành vi huấn luyện. Liệu người quản lý đã quan sát công việc thực tế và đồng ý với hành động đã đề ra chưa? Hãy sử dụng một danh sách kiểm tra quan sát ngắn gọn hoặc xem lại ghi chú của người quản lý, với sự đồng ý của người đại diện.
- Hoàn thành các bài tập thực hành. Trong tuần đó, tỷ lệ các hành động đã được thống nhất thực hiện và theo dõi là bao nhiêu? Đây là một chỉ số quy trình mà các nhà quản lý có thể theo dõi.
- Chuyển sang hồ sơ mới. Hãy yêu cầu người quản lý xem lại một đoạn video mà họ chưa xem, và chấm điểm dựa trên bảng tiêu chí bên dưới.
Điều này tuân theo logic của mô hình bốn cấp độ Kirkpatrick, được mô tả bởi Kirkpatrick Partners , phân tách phản ứng và học hỏi khỏi hành vi trong công việc và khỏi kết quả. Hành vi huấn luyện nằm ở cấp độ thứ ba, và sự thay đổi về tỷ lệ thắng nằm ở cấp độ thứ tư. Hãy coi cấp độ thứ tư như một sự kiểm tra dài hạn hơn, vì nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến nó.
Một bảng đánh giá đơn giản từ 0 đến 2:
| Tiêu chí | Bằng chứng có thể quan sát được |
|---|---|
| Thực thi nhiệm vụ | Tiến hành đánh giá phát triển và ghi lại các hành động thực tiễn cũng như bằng chứng chứng minh. |
| lý luận | Giải thích các hạn chế, phương án thay thế và những điều không chắc chắn, đồng thời kiểm tra hành vi huấn luyện và việc hoàn thành các hành động. |
| Ranh giới | Sử dụng các quy trình đã được phê duyệt và tìm kiếm sự trợ giúp khi thiếu thông tin hoặc thẩm quyền. |
Thang điểm: 0 là không có hoặc không được hỗ trợ, 1 là một phần với những thiếu sót liên quan, và 2 là đầy đủ và được chứng minh dựa trên các tiêu chí đã thống nhất. Xác định riêng các lỗi nghiêm trọng, chẳng hạn như sử dụng bản ghi âm mà người đại diện không đồng ý chia sẻ. Bảng đánh giá này là một đề xuất để bạn điều chỉnh cùng với người phụ trách hỗ trợ bán hàng của mình, chứ không phải là một tiêu chuẩn đã được xác nhận.
Hãy cẩn thận khi đọc những con số ban đầu. Sự gia tăng số lượng đánh giá hoặc ghi chú có thể cho thấy người quản lý đang thực hiện nhiệm vụ, hoặc chỉ đơn giản là họ đang ghi chép lại. Hãy so sánh số liệu với một mẫu đánh giá thực tế và với những thay đổi trong quy trình, chẳng hạn như nhịp độ họp mới hoặc các quy trình theo dõi.
Trong trường hợp phương thức giao hàng tương tác giúp ích
Một số phần của hành trình này phù hợp với các định dạng tương tác. Trong một buổi học trực tiếp, hãy chiếu một đoạn ghi âm cuộc gọi, yêu cầu mỗi người quản lý gõ câu hỏi mà họ muốn hỏi nhân viên đầu tiên, và tiết lộ kết quả trước khi thảo luận. Sự khác biệt cho thấy liệu người quản lý đang kiểm tra hay đang huấn luyện. Các đoạn ghi âm tương tự sau đó có thể được sử dụng cho các quản lý mới tự học, với một buổi học trực tiếp dành riêng cho các trường hợp không rõ ràng. AhaSlides hỗ trợ học tập tương tác và chuyển đổi giữa hình thức học trực tiếp và tự học. Đây là một công cụ trình bày và học tập, không phải là nền tảng ghi âm cuộc gọi hoặc phân tích huấn luyện. Hãy kiểm tra bất kỳ chức năng soạn thảo, phản hồi hoặc báo cáo cụ thể nào mà bạn dự định sử dụng so với quy trình làm việc của riêng bạn. Để được trợ giúp lựa chọn định dạng, hãy xem hướng dẫn của chúng tôi về thời điểm sử dụng học tập thích ứng, tương tác và trực tiếp , và để kết nối việc chuẩn bị với huấn luyện, hãy xem cách kết nối việc chuẩn bị tự học với huấn luyện trực tiếp.
Những ràng buộc có thể vẫn còn
- Khối lượng công việc. Nếu người quản lý không có thời gian quan sát, việc thực hành sẽ không hiệu quả.
- Các ưu đãi. Bảng điểm dựa trên độ chính xác của dự báo sẽ thúc đẩy các nhà quản lý quay trở lại công tác kiểm tra.
- Lòng tin. Các đại diện cần tin rằng các đánh giá mang tính phát triển vẫn chỉ là những đánh giá mang tính phát triển.
- Phạm vi kiểm soát. Việc hướng dẫn tập luyện hiệu quả mười lần trở lên mỗi tuần có thể khó duy trì.
- Cỡ mẫu. Một vài đánh giá không thể chứng minh một xu hướng chung. Hãy xem xét nhiều đánh giá từ các người quản lý khác nhau và qua nhiều tuần.
Các câu hỏi thường gặp
Sự khác biệt giữa việc xem xét quy trình và cuộc trò chuyện huấn luyện là gì?
Đánh giá tiến độ bán hàng xem xét tình trạng giao dịch và dự báo. Cuộc trò chuyện huấn luyện xem xét những gì nhân viên bán hàng đã làm trong một tình huống bán hàng thực tế và thống nhất một điều cần luyện tập tiếp theo.
Quá trình huấn luyện quản lý bán hàng cần bao lâu để phát huy hiệu quả?
Không có con số tổng quát đáng tin cậy nào. Trước tiên, hãy quan sát những thay đổi trong hành vi của người quản lý trong vòng vài tuần, chẳng hạn như các cuộc trò chuyện được quan sát và các hành động tiếp theo. Coi những thay đổi về kết quả như một sự kiểm tra dài hạn.
Liệu các nhà quản lý có cần phải giỏi bán hàng để huấn luyện tốt không?
Kỹ năng bán hàng rất hữu ích, nhưng huấn luyện lại là một kỹ năng riêng biệt: quan sát, đặt câu hỏi và thống nhất hành động. Một số người bán hàng giỏi thường tự mình đảm nhận các giao dịch thay vì huấn luyện họ.
Làm thế nào để hướng dẫn một nhân viên bán hàng đã đạt chỉ tiêu?
Hãy chọn một kỹ năng cụ thể để phát triển, chẳng hạn như khả năng tìm kiếm thông tin hoặc xử lý các đề cập về đối thủ cạnh tranh, và đánh giá một sản phẩm thực tế dựa trên kỹ năng đó. Đạt được mục tiêu không có nghĩa là không còn gì để phát triển thêm.
Bắt đầu từ đâu
Chọn một hành vi cụ thể, ví dụ như thống nhất một hành động thực hành sau khi nghe một phần cuộc gọi. Trước tiên, hãy kiểm tra các quy tắc ghi âm và dữ liệu. Thống nhất với lãnh đạo bộ phận bán hàng về cuộc họp hiện có nào mà hành động này sẽ thay thế. Thực hiện một buổi thực hành với ba quản lý bằng cách sử dụng một trường hợp từ các cuộc gọi của chính bạn, chấm điểm theo thang điểm và theo dõi sau hai tuần để xem các hành động đã được hoàn thành hay chưa.
Để xem cách một buổi thực hành huấn luyện có thể được thực hiện trực tiếp với nhóm của bạn và được sử dụng lại theo tốc độ riêng sau đó, hãy khám phá AhaSlides.
