Have you ever felt underappreciated or underpaid for your work? We’ve all likely experienced moments when something didn’t seem “fair” in our jobs or relationships.
هذا الشعور بالظلم أو عدم المساواة هو جوهر ما يسميه علماء النفس نظرية العدالة في التحفيز.
In this post, we’ll explore the basics of equity theory and how you can harness its potential to foster a fair workplace.
جدول المحتويات
- ما هي نظرية الإنصاف في التحفيز؟
- إيجابيات وسلبيات نظرية الإنصاف للتحفيز
- العوامل التي تؤثر على نظرية الإنصاف في التحفيز
- كيفية تطبيق نظرية الإنصاف للتحفيز في مكان العمل
- مطعم الوجبات الجاهزة
- الأسئلة الشائعة
نصائح لمشاركة أفضل
اجعل موظفيك يشاركون
ابدأ نقاشًا هادفًا، واحصل على ملاحظات قيّمة، وقدّم تقديرًا لموظفيك. سجّل للحصول على قالب AhaSlides مجاني.
🚀 احصل على مسابقة مجانية
ما هي نظرية الإنصاف في التحفيز؟
ال نظرية العدالة في التحفيز focuses on exploring one’s sense of fairness at work which has a direct effect on their motivation.
تم اقتراحه بواسطة جون ستايسي آدامز in the 1960s, hence the other name, “Adams’ Equity Theory”.
According to this idea, we’re all constantly keeping score ~ tallying up our own inputs (like effort, skills, experience) against the output/outcome (like pay, benefits, recognition) we get in return. We can’t help but compare our input-output ratio to those around us.
If we start to feel like our score doesn’t measure up to other people’s – if our ratio of effort in versus rewards out seems unjust – it creates a sense of imbalance. And that imbalance, according to the equity theory, is a real motivation killer.
إيجابيات وسلبيات نظرية الإنصاف للتحفيز
To understand Adam’s equity theory better, one should look at both the merits and demerits.
الايجابيات:
- ويدرك أهمية الإنصاف والعدالة في تحفيز السلوك. يريد الناس أن يشعروا أنهم يعاملون على قدم المساواة.
- يفسر الظواهر مثل النفور من عدم المساواة واستعادة التوازن من خلال تغييرات العمل أو الإدراك.
- يوفر رؤى للمؤسسات حول كيفية توزيع المكافآت والتقدير بطريقة عادلة لتعزيز الرضا والأداء.
- يمكن تطبيقه في مجموعة متنوعة من سياقات العلاقات مثل العمل والزواج والصداقات والمزيد حيث تنشأ تصورات عن المساواة.
سلبيات:
- People may have different personal definitions of what’s considered a fair input-output ratio, making it hard to achieve perfect equity.
- يركز فقط على المساواة وليس على العوامل المهمة الأخرى مثل الثقة في الإدارة أو جودة العمل نفسه.
- يمكن أن يعزز المقارنة مع الآخرين بدلاً من تحسين الذات ويؤدي إلى الشعور بالاستحقاق على العدالة.
- من الصعب قياس وقياس جميع المدخلات والمخرجات بشكل نهائي لمقارنة النسب بشكل موضوعي.
- Doesn’t consider other المحفزات مثل الإنجاز أو النمو أو الانتماء التي تؤثر أيضًا على الدافع.
- قد يتسبب في صراع إذا كانت معالجة أوجه عدم المساواة المتصورة تؤدي إلى تعطيل العدالة الفعلية أو الأنظمة/السياسات الداخلية القائمة.
في حين أن نظرية الأسهم توفر رؤى مفيدة، إلا أن لها حدودا ليست كل العوامل المؤثرة على التحفيز تتعلق بالمقارنة أو العدالة. يتطلب التطبيق النظر في عوامل متعددة والفروق الفردية.
العوامل التي تؤثر على نظرية الإنصاف في التحفيز
According to equity theory, we don’t just compare our own input-outcome ratios internally. There are four referent groups we look up to:
- -الداخل الذاتي: تجربة الفرد ومعاملته داخل مؤسسته الحالية مع مرور الوقت. وقد تعكس مدخلاتهم/مخرجاتهم الحالية مع وضعهم السابق.
- -الخارج الذاتي: تجربة الفرد الخاصة مع المنظمات المختلفة في الماضي. وقد يقارنون عقليًا وظيفتهم الحالية بوظيفة سابقة.
- آخرون في الداخل: آخرون داخل الشركة الحالية للفرد. عادة ما يقارن الموظفون أنفسهم بزملائهم في العمل الذين يقومون بوظائف مماثلة.
- Others-outside: Others external to the individual’s organisation, such as friends in similar roles at other companies.
يميل الناس بشكل طبيعي إلى مقارنة أنفسهم بالآخرين لتقييم الوضع الاجتماعي والذاتي. تعتبر مجموعات المقارنة المناسبة التي تحسب الاختلافات مهمة لنظرية العدالة والحفاظ على تصورات ذاتية صحية.
كيفية تطبيق نظرية الإنصاف للتحفيز في مكان العمل
يمكن استخدام نظرية العدالة في التحفيز لتعزيز بيئة يشعر فيها الموظفون بأن مساهماتهم يتم تقييمها من خلال المعاملة العادلة والمتسقة، وبالتالي تعزيز مساهماتهم. الدوافع الذاتية. Let’s see some ways companies can work on it:
#1. تتبع المدخلات والمخرجات
Formally monitor employees’ inputs and outputs they receive over time.
تشمل المدخلات الشائعة ساعات العمل والالتزام والخبرة والمهارات والمسؤوليات والمرونة والتضحيات المقدمة وما إلى ذلك. في الأساس أي جهود أو سمات يبذلها الموظف.
يمكن أن تكون المخرجات ملموسة، مثل الراتب والمزايا وخيارات الأسهم أو غير ملموسة، مثل التقدير وفرص الترقية والمرونة والشعور بالإنجاز.
وهذا يوفر بيانات عن تصورات العدالة.
#2. وضع سياسات واضحة ومتسقة
يجب أن تعتمد أنظمة المكافآت والتقدير على مقاييس الأداء الموضوعية بدلاً من المحسوبية.
Clearly communicate roles, expectations and compensation structures to the staff to dispel any dissatisfaction raised from not knowing the company’s policy well.
#3. إجراء جلسات ردود فعل منتظمة
استخدم الاستقصاءات الفردية والمقابلات الفردية لتحديد العلامات المبكرة لعدم المساواة.
يجب أن تكون التعليقات متكررة، على الأقل كل ثلاثة أشهر، لاكتشاف المشكلات الصغيرة قبل تفاقمها. تُظهر عمليات تسجيل الوصول المنتظمة للموظفين أن وجهات نظرهم يتم أخذها في الاعتبار.
متابعة المشكلات لإغلاق حلقة التعليقات وإظهار أن وجهات نظر الموظفين قد تم سماعها حقًا وتم أخذها في الاعتبار بروح الإنصاف المستمرة.
💡 يوفر AhaSlides قوالب المسح المجانية for organisations to gauge employees’ opinions quickly.
#4. تحقيق التوازن بين المكافآت الملموسة وغير الملموسة
في حين أن الأجر مهم، إلا أن المزايا غير المالية يمكن أن تؤثر أيضًا بشكل كبير على تصورات الموظفين للإنصاف والعدالة.
الامتيازات مثل الجدولة المرنة، أو الإجازة الإضافية، أو مزايا الصحة / العافية، أو المساعدة في قروض الطلاب قد تؤدي إلى موازنة فروق الأجور لبعض العمال.
إن التواصل الفعال حول قيمة الأصول غير الملموسة يساعد الموظفين على النظر في التعويض الإجمالي، وليس فقط الأجر الأساسي بشكل منفصل.
#5. استشارة الموظفين بشأن التغييرات
عند إجراء تغييرات تنظيمية، فإن إبقاء الموظفين على اطلاع سيسمح لهم بفهم أهمية وجهات نظرهم وكسب التأييد.
حث ردود فعل مجهولة لفهم مخاوفهم دون خوف من العواقب السلبية.
ناقش معهم إيجابيات/سلبيات البدائل لإيجاد حلول مقبولة للطرفين تحقق التوازن بين الأولويات المتعددة.
#6. مدراء القطارات
يحتاج المشرفون إلى التدريب لتقييم الأدوار والموظفين بشكل موضوعي، وخالي من التحيز، وتوزيع العمل والمكافآت بطريقة عادلة بشكل واضح.
يُتوقع منهم شرح المسؤوليات القانونية لتجنب التمييز وضمان المعاملة العادلة في مجالات مثل الأجور وقرارات الترقية والانضباط ومراجعات الأداء وما إلى ذلك.
#7. خلق الفهم
Set up networking events, mentoring programs and development projects that give employees insight into others’ full contributions and challenges in maintaining fair treatment.
تسمح أحداث التواصل بالتفاعلات غير الرسمية التي تكشف عن القواسم المشتركة بين الأدوار الأكثر قابلية للمقارنة مما هو مفترض.
أثناء المشاريع، يمكنك إعداد زملاء الفريق من أدوار مختلفة لجلسة عصف ذهني معًا للتعرف على المهارات/المعرفة التي يساهم بها كل منهم.
الارتقاء بالتعاون، والاحتفاء بالمهارات
AhaSlides’ team brainstorming feature unlocks the power of every teammate🎉
مطعم الوجبات الجاهزة
In essence, the equity theory of motivation is all about keeping tabs on whether we’re getting a raw deal compared to those around us.
And if the scale starts to tip in the wrong direction, look out – because according to this idea, the motivation is about to get dumped right off a cliff!
إن إجراء تعديلات صغيرة باتباع نصائحنا سيساعدك على تحقيق التوازن في الميزان وإبقاء الجميع منخرطين في الوقت القادم.
الأسئلة الشائعة
ما هي نظرية الأسهم والمثال؟
نظرية الإنصاف هي نظرية تحفيزية تقترح أن الموظفين يسعون إلى الحفاظ على العدالة أو الإنصاف بين ما يساهمون به في عملهم (المدخلات) وما يتلقونه من عملهم (النتائج) مقارنة بالآخرين. على سبيل المثال، إذا شعر بوب أنه يعمل بجهد أكبر من زميله مايك ولكن مايك يحصل على أجر أفضل، فلن يتم إدراك العدالة. وقد يقلل بوب بعد ذلك من جهده، أو يطلب زيادة في الراتب، أو يبحث عن وظيفة جديدة للقضاء على هذا عدم المساواة.
ما هي الجوانب الثلاثة الرئيسية لنظرية الأسهم؟
الجوانب الثلاثة الرئيسية لنظرية الأسهم هي المدخلات والنتائج ومستوى المقارنة.
من الذي حدد نظرية الأسهم؟
تم تقديم نظرية الأسهم من قبل جون ستايسي آدم في عام 1963.
