Wie man Verkaufstrainings im Hinblick auf Einsatzbereitschaft und Geschäftsergebnisse misst

Ein Vertriebsunterstützungsteam führt ein sechswöchiges Programm zu Erstgesprächen durch. Am Ende haben sich die Rollenspiel-Ergebnisse der Gruppe verbessert. Drei Monate später sieht die Pipeline-Qualität ebenfalls anders aus, aber im selben Monat wurde eine neue Preisseite eingeführt, zwei Vertriebsmitarbeiter haben das Unternehmen verlassen und die Gebietsaufteilung wurde geändert. Der Vertriebsleiter stellt eine berechtigte Frage: Hat das Training dazu beigetragen?

Dies ist ein beispielhaftes Szenario, kein dokumentierter Kundenfall. Es verdeutlicht das Problem bei der Messung des Erfolgs von Vertriebstrainings. Lernergebnisse und Geschäftszahlen verändern sich, und der Zusammenhang zwischen ihnen ist selten eindeutig. Dieser Leitfaden richtet sich an Verantwortliche für Vertriebsunterstützung und Vertriebsmanager. Er zeigt, wie man den Vergleich vor Programmbeginn definiert, die tatsächliche Vertriebsleistung misst, diese Ergebnisse mit Geschäftsdaten verknüpft, ohne mehr zu behaupten, als die Daten rechtfertigen, und die nächsten Schritte festlegt.

Wie misst man den Erfolg von Verkaufstrainings?

Es geht darum zu überprüfen, ob ein Vertriebsprogramm die Kompetenzen der Vertriebsmitarbeiter verändert hat und ob sich diese Veränderung in den Geschäftsergebnissen niederschlägt. Dazu wird ein Vergleich herangezogen, der den Zusammenhang glaubwürdig macht. Zwei Aspekte sind entscheidend: Erstens die Bereitschaft: Kann der Vertriebsmitarbeiter die Aufgabe bewältigen, gemessen an der Aufgabe selbst? Zweitens das Geschäftsergebnis: Hat sich etwas für das Unternehmen Wichtiges verändert, wie beispielsweise die Zeit bis zum ersten Abschluss oder die Qualität der Pipeline? Die Wirkungsmessung verbindet beides, ohne vorzugeben, dass Bereitschaftswerte eine Umsatzformel darstellen.

Schnelle Fakten

1. Definieren Sie das Ergebnis und den Vergleich.

Vor der ersten Sitzung notieren Sie sich drei Dinge.

1. Die Entscheidung. Wozu soll diese Analyse eine Entscheidung liefern? Soll das Programm ausgeweitet, überarbeitet, beendet oder eine zweite Kohorte finanziert werden? Ein Messplan ohne konkrete Handlungsanweisung liefert Berichte, die niemand nutzt.
2. Die Intervention und die Rollen. Welche Vertriebsmitarbeiter und Manager sind betroffen und wofür genau werden sie geschult?
3. Der Vergleich. Im Vergleich zu was? Ihrem eigenen Ausgangsniveau, einer noch nicht geschulten Gruppe oder der gleichen Rolle in einer anderen Region?

Auch die Kosten müssen separat betrachtet werden. Die Durchführungskosten umfassen die Kosten für die Programmplanung, die Trainerzeit und die benötigten Tools. Die Betriebskosten hingegen beinhalten die Kosten für das Unternehmen: Mitarbeiter, die nicht telefonisch erreichbar sind, und Führungskräfte, die an den Schulungen teilnehmen. Wenn Sie über den Return on Investment (ROI) sprechen möchten, müssen beide Kostenarten in die Berechnung einfließen. Das ROI Institute beschreibt seine ROI-Methodik , die einen zusätzlichen Schritt vorsieht, um die Effekte des Programms zu isolieren und die Ergebnisse in monetäre Werte umzurechnen. Sie müssen diese Methodik nicht vollständig übernehmen, aber die zugrunde liegende Frage ist relevant: Wie viel der Veränderung ist auf das Training zurückzuführen?

2. Messen Sie die tatsächliche Aufgabe

Abschlussquoten und Zufriedenheitswerte beschreiben die Leistungserbringung. Behalten Sie diese Daten bei, kennzeichnen Sie sie als Leistungsindikatoren und verwenden Sie sie nicht als Nachweis für die Wirkung.

Die für das Unternehmen relevante Kennzahl ist die Aufgabenleistung. Nutzen Sie beobachtbare Nachweise der im Programm angestrebten Kompetenz:

1. Eine Ausgangsbasis. Vor dem Training sollte jede Wiederholung anhand einer realistischen Aufgabe, wie z. B. einem aufgezeichneten oder nachgespielten Erkundungsgespräch, mithilfe einer Bewertungsmatrix bewertet werden.
2. Eine vergleichbare Beurteilung nach der Schulung. Verwenden Sie einen anderen Fall mit demselben Schwierigkeitsgrad, um die Fertigkeit und nicht das Erinnerungsvermögen an den ersten Fall zu messen. Unser Leitfaden dazu Beurteilung von Urteilsvermögen und Problemlösungskompetenz in der Ausbildung beschreibt, wie man ein solches entwirft.
3. Ein Überweisungsscheck. Fragen Sie, ob sich das Verhalten nach einer angemessenen Zeitspanne auch in der realen Arbeit zeigt, beispielsweise in Gesprächsbesprechungen.

Das Kirkpatrick-Modell mit seinen vier Ebenen bietet eine praktische Übersicht: Reaktion, Lernen, Verhalten und Ergebnisse. Die meisten Programme messen die ersten beiden und berichten über die vierte Ebene. Die Verbindung dazwischen – das Verhalten am Arbeitsplatz – ist oft der Punkt, an dem die Wirkung verloren geht. Für allgemeine Informationen siehe unseren Leitfaden zur Messung von Trainingsmaßnahmen nach Kursabschluss.

3. Aufgabennachweise mit operativen Daten verknüpfen

Wählen Sie nun Kennzahlen, die eng mit den Kompetenzen verknüpft sind. Ein Programm zur Kundengewinnung könnte beispielsweise die Veränderung der Aufgabenbewertung und die vergleichbare Zeit bis zum ersten Abschluss für neue Mitarbeiter oder den Anteil der Verkaufschancen, die über das erste Meeting hinausgehen, analysieren. Der Umsatz pro Vertriebsmitarbeiter ist als erste Wahl ungeeignet, da er von zu vielen Faktoren beeinflusst wird.

Notieren Sie für jeden Takt:

1. Die Bevölkerung. Wer ist eingeschlossen, wer ist ausgeschlossen und warum?
2. Der Nenner. Pro Repräsentant, pro Verkaufschance oder pro Kohorte. Die Kombination dieser Kennzahlen verändert das Ergebnis.
3. Der Zeitraum. Wann die Basislinie und das Vergleichsfenster beginnen und enden und wie lange nach dem Training gewartet wird.
4. Die Quelle. Welches System speichert die Daten und wem gehören sie?

Erläutern Sie anschließend plausible Zusammenhänge, ohne Korrelation mit Kausalität gleichzusetzen. „Vertreter, deren Discovery-Scores am stärksten gestiegen sind, haben auch schneller den ersten Deal abgeschlossen“ ist ein Ergebnis. „Das Training hat sie schneller gemacht“ ist eine Behauptung, die im nächsten Abschnitt behandelt werden muss.

4. Alternative Erklärungen berücksichtigen

Bevor Sie das Programm erwähnen, listen Sie bitte auf, was sich im Vergleichszeitraum sonst noch geändert hat.

• Arbeitsbelastung und Personalbesetzung. Abgänge, Neueinstellungen, geänderte Quoten.
• Kundenstruktur. Ein neues Segment oder eine saisonale Verschiebung.
• Prozesse und Werkzeuge. Eine neue CRM-Phase, eine neue Preisseite, eine geänderte Übergaberegel.
• Auswahl. Die Vertreter, die sich freiwillig für Schulungen melden, können sich von denen unterscheiden, die dies nicht tun.
• Regression zur Mitte. Wiederholungen mit ungewöhnlich niedrigen Werten vor dem Training sehen beim nächsten Mal tendenziell besser aus, unabhängig davon.

Wo immer es praktikabel ist, sollte der Vergleich in die Einführungsphase integriert werden. Bei einer gestaffelten Einführung wird zunächst eine Gruppe geschult und später eine ähnliche Gruppe, sodass die zweite Gruppe als Vergleichsgruppe für die erste dient. Ein direkter Vergleich ordnet geschulte Mitarbeiter ungeschulten Mitarbeitern mit ähnlicher Betriebszugehörigkeit, ähnlichem Einsatzgebiet und vergleichbarer Ausgangsleistung zu. Beide Methoden sind nicht perfekt. Sie erhöhen jedoch die Glaubwürdigkeit der Aussage im Vergleich zu einem reinen Vorher-Nachher-Vergleich. Wenn beides nicht möglich ist, sollte dies im Bericht vermerkt und das Ergebnis als Korrelation beschrieben werden.

5. Bearbeiten Sie einen Beispielfall.

Beispielhaft. Ein Vertriebsmitarbeiter sollte den Anwendungsfall und die Antwortkriterien vor der Verwendung prüfen.

Der Fall: Eine Gruppe verbessert ihre Ergebnisse im Rollenspiel, während sich die Pipeline-Qualität verändert, wie im Eingangsszenario. Der Lernende, ein Enablement-Analyst, muss erläutern, was die Daten belegen.

Ein erster Versuch. „Die Ergebnisse haben sich deutlich verbessert und die Qualität der Pipeline hat sich verbessert. Das Training hat funktioniert. Wir sollten es auf alle Teams ausweiten.“

Feedback und erneuter Versuch. Ein Gutachter fragt: „Was hat sich in diesen drei Monaten sonst noch geändert? Welche Wiederholungen sind in den Zahlen enthalten? Was würden Sie erwarten, wenn das Training keine Wirkung gezeigt hätte?“

Ein verstärkter Versuch. „Die Aufgabenbewertungen der geschulten Gruppe stiegen. Auch die Pipeline-Qualität verbesserte sich, jedoch änderten sich im selben Zeitraum Preise und Vertriebsgebiete, und zwei Vertriebsmitarbeiter verließen das Unternehmen. Ich werde die geschulte Gruppe mit der für die nächste Phase vorgesehenen Gruppe anhand derselben Kennzahlen und im selben Zeitraum vergleichen. Das Ergebnis werde ich vorerst als Korrelation darstellen. Zeigt die nächste Gruppe nach dem Training eine ähnliche Veränderung, werde ich eine Skalierung empfehlen. Andernfalls werde ich das Programm überarbeiten.“

Nachbesprechung. Fragen Sie die Gruppe, welcher Teil des erfolgreicheren Versuchs in der Praxis am schwierigsten umzusetzen ist. Oft ist es die Vergleichsgruppe, da die Vorgesetzten alle gleichzeitig schulen möchten. Dies stellt eine echte Einschränkung dar und sollte im Bericht erwähnt werden.

6. Ergebnisse melden und nächste Schritte auswählen

Berichten Sie Ihre Ergebnisse in einem Layout, das Lücken sichtbar macht. Lassen Sie die Ergebnisfelder leer, bis tatsächliche Daten vorliegen. Tragen Sie keine Schätzungen ein.

Dann legen Sie die Entscheidungsregel im Voraus fest, nicht erst nach Sichtung der Zahlen.

1. Skalieren Wenn die Aufgabenbewertungen steigen, zeigt sich das Verhalten in den Anrufanalysen, die kommerzielle Kennzahl bewegt sich in die gleiche Richtung, und die Vergleichsgruppe zeigt nicht die gleiche Veränderung.
2. Überarbeiten Wenn die Punktzahlen steigen, sich das Verhalten bei Telefonaten aber nicht ändert, dann wurde die Aufgabe zwar geübt, aber nicht umgesetzt.
3. Anhalten oder überdenken Wenn sich weder die Aufgabenleistungen noch das Verhalten ändern, dann funktioniert das Programm nicht wie geplant.

Eine einfache 0- bis 2-Punkte-Bewertungsskala für den Analystenbericht:

Bewertungskriterien: 0 bedeutet fehlend oder unbegründet, 1 bedeutet unvollständig mit relevanten Auslassungen und 2 bedeutet vollständig und anhand der vereinbarten Kriterien begründet. Kritische Fehler, wie beispielsweise die Darstellung einer Korrelation als nachgewiesener Effekt, sind gesondert zu definieren. Diese Bewertungsmatrix ist ein Vorschlag zur Anpassung an Ihren Vertriebsleiter und kein validierter Standard.

Wo interaktive Bereitstellung hilft

Interaktive Formate eignen sich für die Bewertungsphase dieser Arbeit. In einer Live-Sitzung können Sie einen aufgezeichneten Ausschnitt aus einer Fallstudie zeigen, jeden Mitarbeiter bitten, die nächste Frage zu formulieren, und die Antworten anhand der Bewertungskriterien vergleichen. Dieselbe Bewertung kann vor und nach einem Programm im Selbststudium mit jeweils einem anderen, aber vergleichbaren Fallbeispiel durchgeführt werden. AhaSlides unterstützt interaktives Lernen und den Wechsel zwischen Live- und Selbstlernphasen. Es handelt sich um ein Präsentations- und Lerntool, nicht um eine CRM- oder Umsatzanalyseplattform, und es ersetzt nicht die oben genannten kommerziellen Daten. Prüfen Sie alle spezifischen Funktionen zur Erstellung, zum Feedback oder zur Berichterstellung, die Sie nutzen möchten, anhand Ihres eigenen Workflows. Hilfe bei der Auswahl des Formats finden Sie in unserem Leitfaden zur Verwendung von adaptivem, interaktivem und Live-Lernen.

Einschränkungen, die möglicherweise bestehen bleiben

• Kleine Kohorten. Ein paar Wiederholungen können den Durchschnitt beeinflussen. Geben Sie sowohl die Anzahl als auch die Prozentsätze an.
• Zeitverzögerung. Die kommerziellen Auswirkungen können Monate dauern, daher sollte der Zeitraum im Voraus festgelegt werden.
• Datenzugriff. Die CRM-Daten befinden sich möglicherweise bei einem anderen Team. Fragen Sie frühzeitig nach.
• Störfaktoren. Man kann sie reduzieren, aber nicht entfernen.
• Kostenvergleich. Das Aufschieben des Trainings für einige Wiederholungen hat seinen Preis. Wägen Sie diesen gegen die Kosten einer Fehlentscheidung ab.

Häufig gestellte Fragen

Wie misst man den ROI von Verkaufsschulungen?

Vergleichen Sie die Programmkosten mit dem monetären Wert der Veränderung, die Sie nach Ausschluss anderer Ursachen glaubhaft darauf zurückführen können. Lässt sich der Effekt nicht isolieren, berichten Sie über einen Zusammenhang und vermeiden Sie die Angabe einer einzelnen ROI-Zahl.

Welche Kennzahlen belegen den Erfolg des Verkaufstrainings?

Aufgabenbewertungen in einer vergleichbaren Beurteilung, Verhalten in realen Telefongesprächsanalysen und kaufmännische Kennzahlen, die die Fertigkeit widerspiegeln, wie z. B. die Zeit bis zum ersten Abschluss. Abschluss und Kundenzufriedenheit zeigen lediglich die erbrachte Leistung an.

Wie lange sollte man warten, bevor man die Ergebnisse misst?

Es sollte ausreichend Zeit eingeräumt werden, damit die erlernte Fähigkeit in der Praxis zum Tragen kommt und die kommerzielle Maßnahme Wirkung zeigt, was von Ihrem Vertriebszyklus abhängt. Legen Sie das Zeitfenster fest, bevor das Programm startet.

Lässt sich anhand der Punktzahl in einem Rollenspiel der Umsatz vorhersagen?

Nicht direkt. Betrachten Sie es als Nachweis der Bereitschaft für die Aufgabe und prüfen Sie anhand Ihrer eigenen Daten, ob es mit einer kommerziellen Maßnahme in Zusammenhang steht, bevor Sie sich darauf verlassen.

Wo soll ich anfangen

Wählen Sie ein Programm und eine Kennzahl aus, die eng mit den Fähigkeiten des Programms zusammenhängt, z. B. die Zeit bis zum ersten Geschäftsabschluss. Formulieren Sie die auf der Analyse basierende Entscheidung und den Vergleich vor Programmbeginn. Ermitteln Sie anhand einer realistischen Aufgabe einen Ausgangswert, planen Sie im Anschluss eine vergleichbare Bewertung und dokumentieren Sie alle weiteren Veränderungen im selben Zeitraum.

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