Have you ever felt underappreciated or underpaid for your work? We’ve all likely experienced moments when something didn’t seem “fair” in our jobs or relationships.
この不公平感または不公平感は、心理学者が呼ぶものの核心です。 動機の公平理論.
In this post, we’ll explore the basics of equity theory and how you can harness its potential to foster a fair workplace.
目次
エンゲージメントを高めるためのヒント
モチベーションの公平理論とは何ですか？
AIマーケティング業界は、 動機の公平理論 focuses on exploring one’s sense of fairness at work which has a direct effect on their motivation.
提案したのは、 ジョン・ステイシー・アダムス in the 1960s, hence the other name, “Adams’ Equity Theory”.
According to this idea, we’re all constantly keeping score ~ tallying up our own inputs (like effort, skills, experience) against the output/outcome (like pay, benefits, recognition) we get in return. We can’t help but compare our input-output ratio to those around us.
If we start to feel like our score doesn’t measure up to other people’s – if our ratio of effort in versus rewards out seems unjust – it creates a sense of imbalance. And that imbalance, according to the equity theory, is a real motivation killer.
公平性のメリットとデメリット モチベーションの理論
To understand Adam’s equity theory better, one should look at both the merits and demerits.
長所：
- 行動を動機付ける上での公平性と正義の重要性を認識しています。 人は自分が平等に扱われていると感じたいと思っています。
- のような現象を説明します 不平等への嫌悪感 そして行動や認識の変化を通じてバランスを回復します。
- 満足度とパフォーマンスを向上させるために、公平な方法で報酬と評価を分配する方法に関する洞察を組織に提供します。
- 仕事、結婚、友情など、公平性の認識が生じるさまざまな関係の状況に適用できます。
短所：
- People may have different personal definitions of what’s considered a fair input-output ratio, making it hard to achieve perfect equity.
- 経営陣に対する信頼や仕事そのものの質など、他の重要な要素ではなく、公平性にのみ焦点を当てます。
- 自己改善ではなく他人との比較を促進し、公平性よりも権利があるという感情につながる可能性があります。
- すべてのインプットとアウトプットを明確に測定して定量化し、比率を客観的に比較することは困難です。
- Doesn’t consider other 動機付け者 達成、成長、帰属など、モチベーションにも影響します。
- 認識されている不公平に対処することで実際の公平性や既存の社内システム/ポリシーが混乱する場合、紛争が発生する可能性があります。
株式理論は有益な洞察を提供しますが、次のような制限があります。 モチベーションに影響を与えるすべての要素が比較や公平性に関するものではない。 適用には複数の要因と個人差を考慮する必要があります。
動機の公平性理論に影響を与える要因
According to equity theory, we don’t just compare our own input-outcome ratios internally. There are four referent groups we look up to:
- 自己内部: 現在の組織内での個人の長期的な経験と扱い。 彼らは、現在のインプット/アウトプットを過去の状況に反映している可能性があります。
- 自己外部: 過去にさまざまな組織で行った個人自身の経験。 彼らは心の中で、現在の仕事と以前の仕事を比較するかもしれません。
- 社内他者: 個人の現在の会社内の他者。 従業員は一般に、同じような仕事をしている同僚と自分自身を比較します。
- Others-outside: Others external to the individual’s organisation, such as friends in similar roles at other companies.
人は自然に、社会的地位や自立性を評価するために、他人と自分を比較する傾向があります。 違いを考慮した適切な比較グループは、公平性理論と健全な自己認識を維持するために重要です。
モチベーションの公平理論を職場に適用する方法
モチベーションの公平理論は、従業員が公正で一貫した待遇を通じて自分の貢献が評価されていると感じる環境を促進するために使用でき、その結果、従業員の能力が向上します。 内発的動機. Let’s see some ways companies can work on it:
#1. 入力と出力を追跡する
Formally monitor employees’ inputs and outputs they receive over time.
一般的なインプットには、労働時間、コミットメント、経験、スキル、責任、柔軟性、犠牲などが含まれます。 基本的には、従業員が行ったあらゆる努力や属性です。
成果には、給与、福利厚生、ストックオプションなどの有形のものと、評価、昇進の機会、柔軟性、達成感などの無形のものがあります。
これにより、公平性の認識に関するデータが得られます。
#2. 明確で一貫したポリシーを確立する
報酬および表彰システムは、えこひいきではなく、客観的なパフォーマンス指標に基づく必要があります。
Clearly communicate roles, expectations and compensation structures to the staff to dispel any dissatisfaction raised from not knowing the company’s policy well.
#3. 定期的なフィードバックセッションの実施
XNUMX 対 XNUMX、アンケート、退職面接を利用して、不公平の初期の兆候を特定します。
小さな問題がエスカレートする前に発見できるよう、フィードバックは頻繁に (少なくとも四半期に一度) 行う必要があります。 定期的なチェックインにより、従業員の意見が考慮されていることを示します。
問題をフォローアップしてフィードバック ループを閉じ、継続的な公平性の精神に基づいて従業員の視点が真に耳を傾け、検討されていることを示します。
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#4. 有形と無形の報酬のバランスを取る
給与は重要ですが、非金銭的福利厚生も従業員の公平性と公平性に対する認識に大きな影響を与える可能性があります。
柔軟なスケジュール設定、追加休暇、健康/ウェルネス福利厚生、学生ローン補助などの特典により、一部の労働者の賃金格差が相殺される可能性があります。
無形資産の価値を効果的に伝えることで、従業員は基本給だけを個別に考えるのではなく、報酬総額を考慮することができます。
#5. 変更について従業員に相談する
組織変更を行う場合、従業員に最新情報を常に伝えておくことで、従業員は自分たちの意見が重要であることを理解し、賛同を得ることができます。
要請する 匿名のフィードバック 否定的な結果を恐れることなく、彼らの懸念を理解すること。
複数の優先事項のバランスをとった相互に同意できる解決策を見つけるために、代替案の長所と短所について話し合います。
#6. 列車管理者
監督者には、役割と従業員を偏見なく客観的に評価し、明らかに公平な方法で仕事と報酬を分配するためのトレーニングが必要です。
彼らは、差別を回避し、給与、昇進の決定、規律、業績評価などの分野での公平な待遇を確保するための法的責任について説明することが求められます。
＃7。 理解を生み出す
Set up networking events, mentoring programs and development projects that give employees insight into others’ full contributions and challenges in maintaining fair treatment.
ネットワーキング イベントでは、非公式な交流が可能になり、想定されている以上に役割間の共通点が明らかになります。
プロジェクト中に、さまざまな役割のチームメイトを設定してブレインストーミング セッションを一緒に行い、各自が貢献したスキルや知識を認識することができます。
コラボレーションが向上し、スキルが評価される
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取り除く
In essence, the equity theory of motivation is all about keeping tabs on whether we’re getting a raw deal compared to those around us.
And if the scale starts to tip in the wrong direction, look out – because according to this idea, the motivation is about to get dumped right off a cliff!
ヒントに従って小さな調整を行うと、スケールのバランスが取れ、今後も全員が参加し続けることができます。
よくあるご質問(FAQ)
公平性理論とその例とは何ですか?
公平性理論は、従業員が他の人と比較して、自分の仕事に貢献したもの (インプット) と自分の仕事から得たもの (結果) の間の公平性、つまり公平性を維持しようとすることを示唆するモチベーション理論です。 たとえば、ボブが同僚のマイクよりも自分のほうが一生懸命働いていると感じているのに、マイクのほうが給料が高い場合、公平性は認識されません。 その後、ボブはこの不公平を解消するために、自分の努力を減らしたり、昇給を要求したり、新しい仕事を見つけたりするかもしれません。
株式理論の XNUMX つの重要な側面は何ですか?
公平性理論の XNUMX つの主要な側面は、インプット、結果、比較レベルです。
株式理論を定義したのは誰ですか?
公平理論は、1963 年にジョン ステイシー アダムによって導入されました。
