كيفية تصميم مشاريع التعلم العملي الختامية التي تقيّم الفطنة التجارية للموظفين الجدد قبل عرضهم على العملاء

أنهت موظفة مبيعات جديدة تدريبها على المنتج واجتازت الاختبار. ستنضم الأسبوع المقبل إلى مكالمة تحت إشراف مديرها مع عميل حقيقي. قبل ذلك، سيقدم لها مديرها نبذة مختصرة عن عميل محتمل افتراضي ويطلب منها خطة استكشافية: ما الذي ترغب في معرفته، والأسئلة التي ستطرحها، وماذا ستفعل إذا قال المشتري شيئًا غير متوقع. ثم ستدافع عن الخطة في مراجعة مدتها عشر دقائق.

هذا مثال توضيحي، وليس حالة عميل موثقة. يُظهر الفكرة الكامنة وراء مشروع التخرج في برنامج تدريب المبيعات: مهمة عمل محددة تختبر قدرة الموظف الجديد على تطبيق ما تعلمه، قبل أن يشمل ذلك التعامل مع عميل حقيقي. هذا الدليل مُوجه لرؤساء أقسام تمكين المبيعات ومديري المبيعات. ويتناول كيفية تحديد المهمة، والتحقق من الثغرات التي لا يُمكن معالجتها بالتدريب، وتصميم الإعداد والتدريب، ودراسة حالة عملية، وقياس مدى جاهزية الموظفين الجدد.

ما هو مشروع التخرج في برنامج إعداد المبيعات؟

يُعدّ مشروع التخرج في برنامج تدريب المبيعات مهمة نهائية ومحددة في نهاية البرنامج، حيث يُطلب من الموظف الجديد إنجاز جزء واقعي من العمل وشرح أسباب اختياره. ويختلف هذا المشروع عن اختبار المعرفة، إذ يُنتج الموظف الجديد شيئًا ما (خطة، مكالمة، توصية) ويدافع عن خياراته. وعندما يتبع المشروع نمط التعلم العملي، يعمل الموظف على مشكلة حقيقية أو واقعية، ويتخذ إجراءً حيالها، ويناقشها مع الآخرين، ويُعدّل من أدائه. هذه الدورة هي ما تجعله خطوة عملية وليست مجرد اختبار.

حقائق سريعة

1. صف مشكلة الأداء

ابدأ من الدور الوظيفي، لا من المنهج الدراسي. اسأل عن المهارات التي يجب أن يتقنها الموظف الجديد في أول محادثة مع عميل تحت إشراف مباشر، وما هو مستوى التعامل المسموح به مع العملاء بالنسبة لموظف جديد في شركتك. تسمح بعض الفرق للموظفين الجدد بالانضمام إلى المكالمات كمدونين للملاحظات أولاً، بينما تسمح فرق أخرى لهم بإدارة الدقائق العشر الأولى. يجب أن يعكس مشروع التخرج هذا الحدّ الفعلي.

اكتب الهدف في جملة واحدة واضحة: "خطط وأجرِ محادثة استكشافية تكشف مشكلة المشتري، ومدى ملاءمتها لعرضنا، والخطوة التالية". هذه الجملة هي ما يختبره مشروع التخرج. إذا لم تتمكن من كتابتها، فسيتحول مشروع التخرج إلى اختبار عام.

2. تشخيص فجوات التعلم والسياق

قبل تصميم أي شيء، قارن المهمة بما يقوم به الموظفون الجدد اليوم. تقيّم معظم برامج الإعداد الوظيفي مدى استيعاب الموظف للمعلومات: حقائق المنتج، وقواعد التسعير، وخطوات العملية. هذه الأمور مهمة، لكن قد يجتازها الموظف الجديد ومع ذلك يواجه صعوبة في إجراء مكالمة.

يُعدّ الإصدار المُعدّل من تصنيف بلوم، كما لخصه مركز كورنيل للابتكار في التدريس ، وسيلةً عمليةً لوصف الفجوة. فالتذكر والفهم هما الأساس. أما خطة الاكتشاف فتتطلب أكثر من ذلك: تطبيق المنهجية على حالة جديدة، وتحليل ما قاله المشتري، وتقييم السؤال الأكثر أهمية، ووضع خطة. هذه هي المتطلبات التي يجب مراعاتها. يُبيّن دليلنا لمواءمة أنشطة التعلّم مع تصنيف بلوم كيفية ربط كل مستوى بنشاط مناسب.

ثم ابحث عن الأسباب التي لا يمكن للتدريب معالجتها. قد يواجه المجند صعوبات بسبب:

1. الأدوات غير واضحة. لقد تغيرت حقول نظام إدارة علاقات العملاء أو نموذج ملاحظات المكالمات، ولم يشرح أحد ذلك.
2. تعارض الإجراءات. يقدم مديران نصائح مختلفة بشأن المؤهلات.
3. عدد الموظفين قليل. لا أحد لديه وقت لتقديم الملاحظات، لذا تتكرر الأخطاء.
4. السلطة غامضة. لا يعرف المجند ما قد يعدونه به.

إذا كانت هذه المشكلات موجودة، فإن مشروع التخرج سيكشفها، لكنه لن يزيلها. تعامل مع أسلوب التدريب الحالي وسقف تقييمه كفرضيات لاختبارها مع مشتري البرنامج، وليس كحقائق.

3. تصميم إعداد وتدريب هادف

يكون الفصل الختامي أكثر فعالية في نهاية التسلسل، وليس كمفاجأة.

1. تحقق من المتطلبات الأساسية أولاً. يُؤكد فحص استرجاع سريع معرفة المُجند بالمنتج، وأدوار المشتري، وقواعد التأهيل. وهو يُؤكد المتطلبات الأساسية فقط، ولا يُظهر مدى جاهزيته. دليلنا لـ تقييم الحكم وحل المشكلات في التدريب يشرح لماذا.
2. استخدم الدراسة الذاتية للتعرف على القواعد. تُناسب معلومات المنتج وخطوات العملية المراجعة غير المتزامنة، إذ لا تحتاج إلى مُدرّب في القاعة.
3. استخدم التدريب مع تلقي الملاحظات للحكم. قدّم للمُرشّح حالة واقعية، واطلب منه إجابة منطقية، وقدّم له ملاحظات مرتبطة بالقرارات التي اتخذها، وليس بالإجابة النهائية فقط. دليلنا لـ تصميم تمارين تفاعلية مع تقديم ملاحظات مفيدة يغطي النمط.
4. أضف مدخلات مباشرة حيثما تضيف قيمة. تُساعد جلسة التقييم المُيسّرة عندما يكون الخيار غامضًا وتكون هناك عدة إجابات قابلة للدفاع. أما عندما تكون الإجابة واضحة، فيكفي تعليق مكتوب. انظر كيفية الربط بين التحضير الذاتي والتدريب المباشر.

هذا التسلسل هو جزء التعلم العملي. يقوم المجند بالتحضير، ثم يتصرف حيال مشكلة واقعية، ويتأمل مع المدرب، ثم يحاول مرة أخرى في حالة جديدة.

4. قم بدراسة مثال واقعي

مثال توضيحي. يجب على مدير المبيعات التحقق من صحة الحالة والإجابة على المعايير قبل الاستخدام.

القضية: يُعطى مجند ملفًا تعريفيًا من صفحة واحدة لشركة لوجستية متوسطة الحجم وهمية. طلب ​​المشتري إجراء مكالمة أولية بشأن برنامج تدريب الموظفين الجدد. يجب على المجند إعداد خطة استكشافية والدفاع عنها.

محاولة أولى. "سأبدأ بشرح منتجنا، ثم أعرض ثلاث ميزات يفضلها العملاء، وأسألهم عن ميزانيتهم ​​في النهاية. وإذا أبدوا أي استفسار، فسأرسل لهم دراسة حالة."

التقييم وإعادة المحاولة. يسأل المراجع: "ما الذي ترغب في معرفته خلال الدقائق العشر الأولى؟ ما الذي سيُشير إلى أن هذا المشتري غير مناسب؟ ماذا ستفعل إذا طلب سعرًا لا يحق لك تقديمه؟" هذه أسئلة تتعلق بالقرارات، وليست بمعلومات المنتج.

محاولة أقوى. "سأبدأ بتأكيد هدف المشتري من المكالمة. أريد أن أعرف من يتأثر بالعملية الحالية، وما تكلفه من وقت، ومن يوافق عليها أيضاً. إذا طُرح موضوع الميزانية مبكراً، فسأقول إنني لا أستطيع تحديد الأسعار في هذه المكالمة، وسأعرض متابعة الأمر مع مديري. إذا لم أسمع أي شيء يتعلق بعرضنا، فسأقول ذلك وأسأل عما إذا كان من المجدي الاستمرار."

جلسة تقييم. اسأل المجموعة عن سبب كون الخطة الثانية أقوى. يجب أن تشير الإجابة إلى الأدلة التي اختار الموظف جمعها، والحدود التي وضعها، وكيفية تعامله مع عدم اليقين. الخطة الأولى غير مكتملة لأنها تفترض أهمية المنتج قبل معرفة المشكلة. أما الخطة الثانية فهي قابلة للدفاع عنها لأنها تُحدد ما لا يزال مجهولاً. استخدم المعايير المعتمدة لشرح كل قرار، وليس تفضيل المدير.

5. تقييم القدرات وتخطيط عملية النقل

استخدم حالة جديدة للتقييم، بحيث تقيس المهارة وليس حفظ الحالة التدريبية. قيّمها وفقًا لمعايير محددة، ثم خطط لما سيحدث لاحقًا.

يكون تقييم عملية تأهيل فريق المبيعات من هذا النوع أكثر فعالية عندما تكون معايير التقييم مختصرة. يكفي استخدام معايير تقييم تتراوح من 0 إلى 2.

المعايير: 0 تعني غياب أو عدم وجود دليل، 1 تعني وجود نقص في المعلومات ذات الصلة، و2 تعني اكتمال المعلومات وتبريرها وفقًا للمعايير المتفق عليها. حدد الأخطاء الجوهرية بشكل منفصل، مثل الوعود التي لا يحق للموظف تقديمها. يجب ألا تخفي الدرجة الإجمالية أي قصور جوهري. هذا المعيار هو اقتراح للتعديل بالتشاور مع مدير المبيعات، وليس معيارًا نهائيًا معتمدًا لتقييم الجاهزية.

ثم أضف متابعة في مكان العمل. مكالمة أولى تحت الإشراف، ومراجعة للمكالمة وفقًا للمعايير الثلاثة نفسها، أو جلسة تقييم قصيرة بعد أسبوع للتأكد من استمرار السلوك في بيئة العمل الفعلية. حدد مسبقًا من سيقدم الملاحظات ومتى، لأن تقديمها يعتمد على وقت المدير.

حيث يساعد التوصيل التفاعلي

تُناسب الصيغ التفاعلية خطوات التدريب والمراجعة. في جلسة مباشرة، يمكنك عرض ملف تعريف المشتري الافتراضي، وطلب من كل متدرب كتابة السؤال الأول الذي سيطرحه، ومقارنة الإجابات بمعايير التقييم قبل جلسة التقييم النهائية. يمكن تشغيل الحالة نفسها بوتيرة ذاتية للتحضير، مع استخدام حالة مختلفة للتقييم النهائي. يدعم AhaSlides التعلم التفاعلي والتنقل بين العرض المباشر والتعلم الذاتي. إنه أداة للعرض والتعلم، وليس نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) أو مسجل مكالمات أو محاكي. تحقق من أي وظيفة محددة للتأليف أو التعليقات أو إعداد التقارير التي تخطط للاعتماد عليها في سير عملك. للمساعدة في اختيار الصيغ، راجع دليلنا حول متى تستخدم التعلم التكيفي والتفاعلي والمباشر.

ما هي الأدلة التي تثبت جاهزية المجندين؟

ابحث عن الأدلة على ثلاثة مستويات، من الأقرب إلى المهمة إلى الأبعد عنها.

1. دليل المهمة. يتم تقييم النتائج بناءً على حالة غير مألوفة، مقارنةً بخط الأساس من مرحلة سابقة في عملية الإعداد.
2. الأدلة السلوكية. تُظهر مراجعات المكالمات في الأسابيع الأولى نفس السلوكيات: يختار الموظف الجديد ما يتعلمه، ويضع حدودًا، ويطلب المساعدة.
3. الأدلة التجارية. التدابير التشغيلية مثل الوقت اللازم للحصول على أول فرصة مؤهلة، والتي يتم تتبعها مع عدد السكان المحدد، والمقام، والفترة الزمنية.

انتبه جيدًا للمستوى الثالث. قد تؤثر تغييرات المناطق وتحديثات الأسعار وتغييرات الفريق على هذه الأرقام دون أي ارتباط ببرنامج الإعداد، لذا صف ما تراه ارتباطًا ما لم يكن لديك مجموعة مقارنة. تتناول منشوراتنا حول قياس تدريب المبيعات جنبًا إلى جنب مع الجاهزية والنتائج التجارية ، وتحويل مديري المبيعات من مجرد مراقبين إلى مدربين، هذا الموضوع بمزيد من التفصيل.

القيود التي قد تبقى

• الواقعية المطلقة. لا يمكن لمشترٍ وهمي أن يُظهر كيف يُقاطع مشترٍ حقيقي. اجعل المكالمة الأولى تحت الإشراف هي الخطوة التالية.
• وقت المراجعة. يستغرق تقييم الأداء وفقًا لمعايير محددة ومراجعة مدتها عشر دقائق ساعات من وقت المدير. حدد من سيتولى هذه المهام قبل بدء المشروع.
• اتساق المراجعين. قد يُقيّم مديران الخطة نفسها بشكل مختلف. لذا، يُنصح بمعايرة الخطة على نموذجين أو ثلاثة نماذج من الخطط أولاً.
• الدور والسلطة. لا يمكن للاختبار النهائي إلا أن يقيس ما يُسمح للمجندين بفعله. إذا كانت الصلاحيات غير واضحة، فصحح ذلك أولاً.
• الأفواج الصغيرة. مع عدد قليل من المجندين، لا تعكس النتائج الكثير عن البرنامج. استخدمها لتدريب الأفراد.

الأسئلة المتكررة

ما هو مشروع التخرج في مجال تدريب المبيعات؟

إنها مهمة نهائية محددة، مثل خطة اكتشاف مع دفاع قصير، تُظهر ما إذا كان بإمكان المجند الجديد تطبيق ما تعلمه قبل أن يقابل العميل.

كم من الوقت ينبغي أن تستغرقه عملية إعداد فريق المبيعات؟

استهدف مهمة يمكن لكل مجند إكمالها في أقل من ساعة بما في ذلك المراجعة، بحيث يتم تنفيذها لكل مجموعة دون أن تصبح عائقاً.

كيف تقيّم الفطنة التجارية لدى موظفي المبيعات الجدد؟

قم بتقييم منطقهم في حالة واقعية وفقًا لمعايير واضحة: ما اختاروا تعلمه، وماذا سيفعلون في حالة عدم اليقين، وأين يتوقفون ويطلبون المساعدة.

هل ينبغي أن يكون مشروع التخرج مباشراً أم ذاتياً؟

استخدم أسلوب التعلم الذاتي للقواعد والتحضير، واستخدم التقييم المباشر أو المراجع للتقييم النهائي. وينطبق كلا الأسلوبين على المشروع النهائي إذا كانت المعايير متطابقة.

من أين أبدا

اكتب جملة واحدة تصف أول مهمة يُطلب من الموظف الجديد القيام بها مع أحد العملاء. ثمّ صِغ حالةً خياليةً من صفحة واحدة لهذه المهمة، وثلاثة معايير تقييم، ومراجعة مدتها عشر دقائق. جرّبها مع موظف جديد ومدير واحد، وعدّل المعايير، ثمّ قارن مراجعة مكالمة المتابعة مع النتيجة النهائية.

للاطلاع على كيفية تشغيل حالة، ومعايير تقييم، وفحص متابعة بشكل مباشر مع فريقك الخاص وإعادة استخدامها بوتيرة ذاتية، استكشف AhaSlides.