في ظهيرة يوم الخميس، أمام مديرة المبيعات أربعون دقيقة لمراجعة خطة مبيعات أحد المندوبين. تطرح الأسئلة المعتادة: ما هو تاريخ إتمام الصفقة؟ من هو المشتري المحتمل؟ لماذا لم تُحرز هذه الصفقة أي تقدم؟ يجيب المندوب، وتُحدّث المديرة التوقعات، وتنتهي المراجعة. لم يسمع أحدٌ المندوب يتحدث إلى العميل، ولن يتغير أي شيء يفعله المندوب الأسبوع المقبل بسبب ذلك.
هذا مثال توضيحي، وليس حالة عميل موثقة. يصف هذا المثال العادة التي يتناولها هذا الدليل. يُرقى معظم مديري المبيعات بناءً على مبيعاتهم، ثم يُطلب منهم إجراء مراجعات أسبوعية لخط سير المبيعات. تبدو عملية التقييم مثمرة لأنها تُنتج أرقامًا. أما التدريب، فيُنتج حوارات أفضل، تنعكس نتائجها لاحقًا في الأرقام. هذا الدليل مُوجه لرؤساء تمكين المبيعات ومديري المبيعات الذين يرغبون في إحداث هذا التغيير عن قصد. يُغطي الدليل كيفية تحديد ما يُعيق تقدم المديرين، وكيفية تهيئة الظروف المناسبة للتدريب، وكيفية تطبيق مراجعة تطويرية مع خطة عمل مُتفق عليها، وكيفية معرفة ما إذا كان هناك أي تغيير.
ما هو التدريب على إدارة المبيعات؟
يُعلّم برنامج تدريب مديري المبيعات المديرين كيفية تحسين مهارات مندوبي المبيعات من خلال الملاحظة المباشرة للعمل وتقديم الملاحظات، بدلاً من الاكتفاء بمراجعة الصفقات والتوقعات. وتتمثل المهمة الأساسية في مراجعة التطوير: حيث يشاهد المدير أو يستمع إلى عملية بيع حقيقية، ويقدم ملاحظات محددة، ويتفق مع المندوب على إجراء عملي واحد يتابعانه معًا. وتسأل مراجعة مسار المبيعات: "أين وصلت هذه الصفقة؟" بينما تسأل مراجعة التطوير: "ماذا فعلت في تلك المحادثة، وماذا ستجرب لاحقًا؟"
حقائق سريعة
| سؤال | اجابة قصيرة |
|---|---|
| ما هي المهمة؟ | قم بإجراء مراجعة تطويرية تنتهي بإجراء عملي متفق عليه. |
| كيف يختلف ذلك عن مراجعة خط الأنابيب؟ | يبدأ الأمر من مهارات المحادثة الملحوظة، وليس من حالة الصفقة. |
| ما الذي يعيق الطريق عادةً؟ | عبء العمل والحوافز والعادة، وليس فقط المهارات المفقودة. |
| ما هي الممارسة الناجحة؟ | حالات واقعية، وردود فعل على أسئلة المدير نفسه، وجلسة تقييم مباشرة. |
| ما الذي تقيسه؟ | سلوك المدرب وما إذا كانت إجراءات التدريب قد اكتملت. |
| ما الذي لا يستطيع التدريب إصلاحه؟ | عملية تنبؤ تكافئ التفتيش أو نطاق تحكم واسع للغاية بحيث لا يمكن توجيهه. |
1. تحديد السلوك وسياقه
ابدأ بسلوك محدد، وليس بعقلية معينة. فعبارة "كن أكثر توجيهًا" لا يمكن ملاحظتها. أما عبارة "يستمع إلى جزء من محادثة مسجلة أو مباشرة مع العميل قبل المقابلة الفردية، ويتفق على إجراء عملي واحد في نهايتها" فيمكن ملاحظتها.
ثم اسأل لماذا لا يفعل المديرون ذلك بالفعل. نقص المهارة ليس السبب الوحيد المحتمل. تحقق من هذه الأسباب أيضًا:
- عبء العمل. مديرٌ مسؤولٌ عن اثني عشر موظفاً مباشراً، ولديه اجتماعٌ أسبوعيٌّ للتنبؤات، لا يملك وقتاً كافياً للملاحظة. التدريب لا يُغني عن ساعات العمل.
- حوافز. إذا تم تقييم المديرين بناءً على دقة التنبؤ وتحقيق الأهداف هذا الربع، فإن التفتيش هو الخيار المنطقي.
- تدرجات السلطة. قد لا يرغب المندوبون في أن يسمع المدير قراراً ضعيفاً، خاصة إذا كانت التعليقات السابقة بمثابة حكم.
- العادة والراحة. تمت ترقية العديد من المديرين لإتمام الصفقات، لذا فهم يتولون الصفقات بدلاً من تدريبهم.
السؤالان الأخيران فقط هما سؤالان يتعلقان بالعقلية بالمعنى المعتاد، أما السؤالان الأولان فهما من اختصاص القيادة. يجب توضيح ذلك صراحةً في تصميم البرنامج. وإلا سيستنتج المديرون أن التدريب يطلب منهم بذل المزيد من الجهد دون تغيير في المكافآت التي يحصلون عليها.
2. تحديد الظروف التشغيلية للممارسة
لن تُجدي ممارسة التدريب نفعاً إذا كان باقي النظام يُعارضها. قبل بدء أي جلسة، اتفق مع قيادة المبيعات على ما يلي.
وقت مخصص. حدد الاجتماع الذي سيحل محله اجتماع المراجعة التطويرية. إذا أُضيف هذا الاجتماع، فسيكون أول ما يُلغى في أسبوع حافل.
المسؤوليات المعتمدة. وضّح ما يمكن للمدير فعله بما يسمعه: أي المكالمات يمكن مراجعتها، وهل تُستخدم التسجيلات، ومن يطّلع على الملاحظات أيضًا. راجع قواعد التسجيل والبيانات في منطقتك مع فريقك القانوني.
يجب الفصل التام بين تقييمات التطوير وإدارة الأداء. فإذا انتهى المطاف بملاحظة تدريبية في ملف الأداء، سيتوقف الموظفون عن مشاركة أعمالهم الحقيقية.
استجابة من القادة. يتدرب المديرون على سلوك جديد ثم يعودون إلى القادة الذين ما زالوا يطلبون التوقعات فقط. اشرح لكبار القادة ما يمارسه المديرون وكيف تبدو المراجعة الجيدة، حتى تتوافق الاستجابة التي يتلقونها مع ما تدربوا عليه.
3. تصميم رحلة تعليمية قائمة على السلوك
اربط بين التحضير والممارسة والتغذية الراجعة والمهمة. يُعد دليلنا لمطابقة أنشطة التعلم مع تصنيف بلوم وسيلةً مفيدةً لتوضيح التفكير المطلوب في كل مرحلة. بالنسبة للمراجعة التطويرية، فإن المتطلبات الأساسية هي التطبيق والتحليل والتقييم. يوضح تصنيف بلوم متطلبات التفكير، ولكنه لا يشرح الدافع، لذا احتفظ بالأسباب في القسم 1 بشكل منفصل.
استعد. زوّد المديرين بالمعيار المتفق عليه للمراجعة التطويرية، والسياسة ذات الصلة بتسجيلات المكالمات أو ملاحظاتها، وتدريبًا قصيرًا ذاتيًا حول تقديم ملاحظات محددة. يُؤكد اختبار استرجاع سريع إلمامهم بالأساسيات، ولكنه لا يُثبت قدرتهم على التدريب.
تدربوا. أجروا المراجعة في بيئة آمنة. يقوم أحد المدراء بدور المندوب، وآخر بدور المدير، بينما يقوم ثالث بالمراقبة وفقًا لمعايير محددة. تناوبوا على الأدوار. استخدموا حالة من مكالمات فريقكم، مع حذف الأسماء والتفاصيل. للاطلاع على أفكار حول مواد المكالمات، راجعوا دليلنا لمختبرات تدقيق مكالمات اكتشاف العملاء.
احصل على تعليقات حول أسئلة المدير نفسه. يجب أن تركز التعليقات على ما سأله المدير، وليس فقط على ما فعله المندوب. فعبارة "لقد سألت عن تاريخ الإغلاق ثلاث مرات ولم تسأل عما قاله المشتري" أكثر فائدة من عبارة "كن أكثر تركيزًا على التطوير". يشرح دليلنا لتصميم تدريبات تفاعلية مع تعليقات مفيدة كيفية القيام بذلك.
استخدم النقاش المباشر في حالات الغموض. بعض المواقف لا يوجد لها إجابة واضحة: مثل مندوب مبيعات يحقق الهدف دون إجراء مرحلة استكشافية، أو مندوب مبيعات بارع ذو عملية ضعيفة. هذه الحالات تناسبها مناقشة موجهة. لا يمكن حلها من خلال وحدة تعليمية ذاتية.
4. العمل على السيناريو وتقييمه
توضيحي. يجب على مسؤول تمكين المبيعات التحقق من صحة الحالة والإجابة على المعايير قبل الاستخدام.
الحالة: يستمع مدير إلى مقطع مدته أربع دقائق من مكالمة استكشافية أجراها مندوب مبيعات. يقول المشتري إن العملية الحالية "جيدة"، فينتقل المندوب إلى عرض توضيحي. في الاجتماع الفردي، يتعين على المدير إجراء مراجعة تطويرية.
محاولة أولى. "كانت المكالمة إيجابية. عليك طرح المزيد من الأسئلة. أخبرني كيف تسير الأمور." المدير ودود، لكن الملاحظات مبهمة، ولم يتم الاتفاق على أي شيء، ولا توجد متابعة.
تقديم الملاحظات وإعادة المحاولة. يسأل المراقب: "ماذا فعل المندوب بالضبط في اللحظة التي قال فيها المشتري 'حسنًا'؟ وماذا سيفعل بشكل مختلف؟" يعود المدير إلى المقطع.
محاولة أقوى. "عندما قال المشتري إن العملية الحالية جيدة، انتقلتَ مباشرةً إلى العرض التوضيحي. ما رأيك فيما قصده المشتري؟ ... في المكالمة القادمة، أود منك أن تطرح سؤالاً واحداً بعد كلمة "جيدة" قبل أن تنتقل إلى النقطة التالية. سنستمع إلى تلك اللحظة معاً يوم الجمعة." يُحدد المدير اللحظة، ويطلب رأي المندوب، ويتفق على إجراء واحد، ويُحدد موعداً للمتابعة.
جلسة نقاش. اسأل المجموعة: ما الذي يصعب تكراره في محاولة أقوى يوم خميس عادي؟ إجابات مثل "لم أكن لأستمع إلى المقطع أولاً" أو "ليس لدي وقت للمتابعة يوم الجمعة" تُظهر أن النظام، وليس المهارة، هو العائق. قيّم المحاولتين وفقًا لمعايير متفق عليها، ولاحظ أن أياً منهما ليس إجابة نموذجية.
5. قياس السلوك ومتابعته
إتمام التدريب لا يُشير إلا إلى حضور المديرين. استخدم مقاييس تتناسب مع المهمة.
- سلوك التدريب. هل قام المدير بمراقبة العمل الفعلي واتفق على إجراء ما؟ استخدم قائمة مراجعة مختصرة للملاحظة أو مراجعة ملاحظات المدير، بموافقة المندوب.
- إتمام الإجراءات التدريبية. ما هي نسبة الإجراءات المتفق عليها التي تم تجربتها ومتابعتها خلال الأسبوع؟ هذا مقياس للعملية يمكن للمديرين الاطلاع عليه.
- نقل القضية إلى قضية جديدة. اطلب من المدير إجراء مراجعة لمقطع فيديو لم يشاهده، وتقييمه وفقًا للمعايير الموضحة أدناه.
يتبع هذا منطق نموذج كيركباتريك ذي المستويات الأربعة، الذي وصفته شركة كيركباتريك بارتنرز ، والذي يفصل بين رد الفعل والتعلم من جهة، والسلوك أثناء العمل والنتائج من جهة أخرى. يقع سلوك التدريب في المستوى الثالث، بينما يقع التغيير في معدل الفوز في المستوى الرابع. تعامل مع المستوى الرابع كمؤشر طويل الأمد، نظرًا لتأثره بعوامل عديدة.
معيار بسيط من 0 إلى 2:
| معيار | أدلة قابلة للملاحظة |
|---|---|
| تنفيذ المهمة | يقوم بإجراء مراجعة تطويرية ويسجل الإجراءات العملية والأدلة المتعلقة بها. |
| منطق | يشرح القيود والبدائل وما هو غير مؤكد، ويتحقق من سلوك التدريب وإتمام الإجراءات. |
| الحدود | يستخدم الإجراءات المعتمدة ويطلب المساعدة عند غياب المعلومات أو السلطة. |
المعايير: 0 تعني غياب أو عدم وجود دعم، 1 تعني وجود نقص في المعلومات ذات الصلة، و2 تعني اكتمال المعلومات وتبريرها وفقًا للمعايير المتفق عليها. حدد الأخطاء الجوهرية بشكل منفصل، مثل استخدام تسجيل لم يوافق مندوب المبيعات على مشاركته. هذا المعيار هو اقتراح للتعديل بالتنسيق مع مسؤول تمكين المبيعات، وليس معيارًا معتمدًا.
توخَّ الحذر عند قراءة الأرقام الأولية. قد يشير ارتفاع عدد المراجعات أو الملاحظات المسجلة إلى أن المديرين يقومون بالمهمة، أو قد يشير إلى أنهم يسجلونها فقط. قارن هذه الأرقام بعينة من المراجعات الفعلية ومع التغييرات التي طرأت على العملية، مثل تغيير مواعيد الاجتماعات أو إجراءات المتابعة.
حيث يساعد التوصيل التفاعلي
تُناسب العديد من جوانب هذه الرحلة الصيغ التفاعلية. في جلسة مباشرة، اعرض مقطعًا صوتيًا لمكالمة، واطلب من كل مدير كتابة السؤال الذي سيطرحه على الموظف أولًا، ثم اعرض الأسئلة قبل المناقشة. تُظهر الاختلافات ما إذا كان المديرون يُجرون تقييمًا أم يُقدمون تدريبًا. يمكن بعد ذلك تشغيل المقاطع نفسها بوتيرة ذاتية للمديرين الجدد، مع تخصيص جلسة مباشرة للحالات الغامضة. يدعم AhaSlides التعلم التفاعلي والتنقل بين العرض المباشر والتعلم الذاتي. إنه أداة للعرض والتعلم، وليس منصة لتسجيل المكالمات أو تحليل التدريب. تحقق من أي وظيفة محددة للتأليف أو التعليقات أو إعداد التقارير التي تخطط للاعتماد عليها في سير عملك. للمساعدة في اختيار الصيغ، راجع دليلنا حول متى تستخدم التعلم التكيفي والتفاعلي والمباشر ، ولربط التحضير بالتدريب، وكيفية ربط التحضير الذاتي بالتدريب المباشر.
القيود التي قد تبقى
- عبء العمل. إذا لم يكن لدى المديرين وقت للملاحظة، فلن تنجح الممارسة.
- حوافز. ستؤدي بطاقة الأداء المبنية على دقة التنبؤ إلى إعادة المديرين إلى عمليات التفتيش.
- تثق به. يجب على الممثلين أن يؤمنوا بأن مراجعات التطوير تبقى تطويرية.
- نطاق السيطرة. قد يكون من الصعب الاستمرار في تدريب عشرة تكرارات أو أكثر بشكل جيد كل أسبوع.
- حجم العينة. لا تُثبت بعض التقييمات وجود نمط معين. انظر إلى التقييمات التي تُجرى على مستوى المديرين وعلى مدار الأسابيع.
الأسئلة المتكررة
ما الفرق بين مراجعة خط الأنابيب وجلسة التدريب؟
تتناول مراجعة خطة العمل حالة الصفقات والتوقعات المستقبلية. أما جلسة التدريب فتتناول ما قام به مندوب المبيعات في عملية بيع حقيقية، وتتفق معه على أمر واحد لتطبيقه لاحقاً.
كم من الوقت يستغرق تدريب مديري المبيعات حتى يؤتي ثماره؟
لا يوجد رقم عام موثوق. ابدأ بالبحث عن أي تغييرات في سلوك المدير خلال الأسابيع القادمة، مثل المحادثات التي تمت ملاحظتها والإجراءات التي تم اتخاذها لاحقاً. اعتبر التغييرات في النتائج بمثابة تقييم طويل الأمد.
هل يحتاج المديرون إلى أن يكونوا بائعين ماهرين لكي يقدموا تدريباً جيداً؟
تُساعد مهارات البيع، لكن التدريب مهارة منفصلة: تتضمن الملاحظة، وطرح الأسئلة، والاتفاق على الإجراءات. بعض البائعين المتميزين يتولون إدارة الصفقات بأنفسهم بدلاً من تدريبهم.
كيف تدرب مندوبًا يحقق أهدافه بالفعل؟
اختر مهارة محددة لتطويرها، مثل اكتشاف المنافسين أو التعامل مع ذكرهم، وقارنها بعمل حقيقي. الوصول إلى الهدف لا يعني عدم وجود مجال للتطوير.
من أين أبدا
اختر سلوكًا واحدًا، مثل الموافقة على إجراء عملي واحد بعد الاستماع إلى جزء من مكالمة. تحقق أولًا من قواعد التسجيل والبيانات. اتفق مع إدارة المبيعات على الاجتماع الحالي الذي سيحل محله هذا الإجراء. أجرِ جلسة تدريبية واحدة مع ثلاثة مدراء باستخدام حالة من مكالماتك، وقيّمها وفقًا للمعايير المحددة، ثم تابع الأمر بعد أسبوعين لمعرفة ما إذا تم تنفيذ الإجراءات.
للاطلاع على كيفية إجراء جلسة تدريبية مباشرة مع فريقك وإعادة استخدامها بوتيرة ذاتية بعد ذلك، استكشف AhaSlides.
