Have you ever felt underappreciated or underpaid for your work? We’ve all likely experienced moments when something didn’t seem “fair” in our jobs or relationships.
Dieses Gefühl der Ungerechtigkeit oder Ungerechtigkeit ist der Kern dessen, was Psychologen das nennen Gerechtigkeitstheorie der Motivation.
In this post, we’ll explore the basics of equity theory and how you can harness its potential to foster a fair workplace.
Inhaltsverzeichnis
- Was ist die Equity-Theorie der Motivation?
- Vor- und Nachteile der Gerechtigkeitstheorie der Motivation
- Faktoren, die die Gerechtigkeitstheorie der Motivation beeinflussen
- Wie man die Gerechtigkeitstheorie der Motivation am Arbeitsplatz anwendet
- Zusammenfassung
- Häufig gestellte Fragen
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Was ist die Equity-Theorie der Motivation?
Der Gerechtigkeitstheorie der Motivation focuses on exploring one’s sense of fairness at work which has a direct effect on their motivation.
Es wurde vorgeschlagen von John Stacey Adams in the 1960s, hence the other name, “Adams’ Equity Theory”.
According to this idea, we’re all constantly keeping score ~ tallying up our own inputs (like effort, skills, experience) against the output/outcome (like pay, benefits, recognition) we get in return. We can’t help but compare our input-output ratio to those around us.
If we start to feel like our score doesn’t measure up to other people’s – if our ratio of effort in versus rewards out seems unjust – it creates a sense of imbalance. And that imbalance, according to the equity theory, is a real motivation killer.
Vor- und Nachteile der Gerechtigkeitstheorie der Motivation
To understand Adam’s equity theory better, one should look at both the merits and demerits.
Vorteile:
- Es erkennt die Bedeutung von Fairness und Gerechtigkeit für die Motivation von Verhalten an. Die Menschen möchten das Gefühl haben, gleich behandelt zu werden.
- Erklärt Phänomene wie Abneigung gegen Ungleichheit und Wiederherstellung des Gleichgewichts durch Handlungs- oder Wahrnehmungsänderungen.
- Bietet Organisationen Einblicke in die gerechte Verteilung von Belohnungen und Anerkennung, um Zufriedenheit und Leistung zu steigern.
- Anwendbar in einer Vielzahl von Beziehungskontexten wie Arbeit, Ehe, Freundschaften und mehr, in denen der Eindruck von Gleichberechtigung entsteht.
Nachteile:
- People may have different personal definitions of what’s considered a fair input-output ratio, making it hard to achieve perfect equity.
- Konzentriert sich nur auf Gerechtigkeit und nicht auf andere wichtige Faktoren wie Vertrauen in das Management oder die Qualität der Arbeit selbst.
- Kann den Vergleich mit anderen anstelle der Selbstverbesserung fördern und zu einem Anspruchsgefühl über Fairness führen.
- Es ist schwierig, alle Inputs und Outputs definitiv zu messen und zu quantifizieren, um die Verhältnisse objektiv zu vergleichen.
- Doesn’t consider other Motivatoren wie Leistung, Wachstum oder Zugehörigkeit, die sich auch auf die Motivation auswirken.
- Kann zu Konflikten führen, wenn die Beseitigung wahrgenommener Ungleichheiten die tatsächliche Gerechtigkeit oder bestehende interne Systeme/Richtlinien beeinträchtigt.
Die Equity-Theorie liefert zwar nützliche Erkenntnisse, weist jedoch auch Einschränkungen auf Nicht bei allen Faktoren, die die Motivation beeinflussen, geht es um Vergleich oder Fairness. Die Anwendung erfordert die Berücksichtigung mehrerer Faktoren und individueller Unterschiede.
Faktoren, die die Gerechtigkeitstheorie der Motivation beeinflussen
According to equity theory, we don’t just compare our own input-outcome ratios internally. There are four referent groups we look up to:
- Self-inside: Die Erfahrung und Behandlung des Einzelnen innerhalb seiner aktuellen Organisation im Laufe der Zeit. Sie können ihre aktuellen Inputs/Outputs mit ihrer vergangenen Situation widerspiegeln.
- Selbst außerhalb: Die eigenen Erfahrungen des Einzelnen mit verschiedenen Organisationen in der Vergangenheit. Sie können ihren aktuellen Job im Geiste mit einem früheren vergleichen.
- Others-inside: Andere innerhalb des aktuellen Unternehmens der Person. Mitarbeiter vergleichen sich häufig mit ihren Kollegen, die ähnliche Arbeiten ausführen.
- Others-outside: Others external to the individual’s organisation, such as friends in similar roles at other companies.
Menschen neigen von Natur aus dazu, sich selbst mit anderen zu vergleichen, um ihre soziale Stellung und ihre eigene Stellung einzuschätzen. Richtige Vergleichsgruppen, die Unterschiede berücksichtigen, sind wichtig für die Gerechtigkeitstheorie und die Aufrechterhaltung einer gesunden Selbstwahrnehmung.
Wie man die Gerechtigkeitstheorie der Motivation am Arbeitsplatz anwendet
Die Gerechtigkeitstheorie der Motivation kann verwendet werden, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihre Beiträge durch faire und konsistente Behandlung wertgeschätzt werden, und so ihre Leistung steigern intrinsische Motivation. Let’s see some ways companies can work on it:
#1. Verfolgen Sie Ein- und Ausgänge
Formally monitor employees’ inputs and outputs they receive over time.
Zu den üblichen Inputs zählen geleistete Arbeitsstunden, Engagement, Erfahrung, Fähigkeiten, Verantwortlichkeiten, Flexibilität, erbrachte Opfer usw. Grundsätzlich alle Anstrengungen oder Eigenschaften, die der Mitarbeiter einbringt.
Die Ergebnisse können greifbar sein, wie Gehalt, Sozialleistungen, Aktienoptionen, oder immateriell, wie Anerkennung, Beförderungsmöglichkeiten, Flexibilität und Erfolgserlebnisse.
Dies liefert Daten über die Wahrnehmung von Fairness.
#2. Legen Sie klare, konsistente Richtlinien fest
Belohnungs- und Anerkennungssysteme sollten auf objektiven Leistungskennzahlen und nicht auf Günstlingswirtschaft basieren.
Clearly communicate roles, expectations and compensation structures to the staff to dispel any dissatisfaction raised from not knowing the company’s policy well.
#3. Führen Sie regelmäßige Feedbackgespräche durch
Nutzen Sie Einzelgespräche, Umfragen und Abschlussgespräche, um frühe Anzeichen von Ungleichheit zu erkennen.
Es sollte häufig, mindestens vierteljährlich, Feedback geben, um kleine Probleme zu erkennen, bevor sie eskalieren. Regelmäßige Check-ins zeigen den Mitarbeitern, dass ihre Ansichten berücksichtigt werden.
Gehen Sie den Problemen nach, um die Feedbackschleife zu schließen und zu zeigen, dass die Perspektiven der Mitarbeiter wirklich gehört und im Sinne einer kontinuierlichen Gleichberechtigung berücksichtigt wurden.
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#4. Bringen Sie materielle und immaterielle Belohnungen in Einklang
Während die Bezahlung wichtig ist, können auch nichtfinanzielle Vorteile die Wahrnehmung der Mitarbeiter in Bezug auf Gerechtigkeit und Fairness erheblich beeinflussen.
Vergünstigungen wie flexible Arbeitszeitplanung, zusätzliche Freizeit, Gesundheits-/Wellnessleistungen oder Studienkreditunterstützung können für einige Arbeitnehmer die Lohnunterschiede ausgleichen.
Eine effektive Kommunikation des Werts immaterieller Werte hilft den Mitarbeitern, die Gesamtvergütung zu berücksichtigen und nicht nur das Grundgehalt isoliert.
#5. Konsultieren Sie die Mitarbeiter bei Änderungen
Wenn Sie bei organisatorischen Veränderungen die Mitarbeiter auf dem Laufenden halten, verstehen Sie, dass ihre Ansichten wichtig sind, und gewinnen Zustimmung.
Erbitten anonymes Feedback ihre Anliegen zu verstehen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen.
Besprechen Sie mit ihnen die Vor- und Nachteile von Alternativen, um für beide Seiten akzeptable Lösungen zu finden, die mehrere Prioritäten in Einklang bringen.
#6. Zugmanager
Vorgesetzte benötigen Schulungen, um Rollen und Mitarbeiter objektiv und vorurteilsfrei zu bewerten und Arbeit und Belohnungen nachweislich gerecht zu verteilen.
Von ihnen wird erwartet, dass sie die rechtlichen Verantwortlichkeiten erläutern, um Diskriminierung zu vermeiden und eine Gleichbehandlung in Bereichen wie Bezahlung, Beförderungsentscheidungen, Disziplin, Leistungsbeurteilungen usw. sicherzustellen.
#7. Verständnis schaffen
Set up networking events, mentoring programs and development projects that give employees insight into others’ full contributions and challenges in maintaining fair treatment.
Networking-Events ermöglichen informelle Interaktionen, die Gemeinsamkeiten zwischen Rollen offenbaren, die vergleichbarer sind als angenommen.
Während Projekten können Sie Teamkollegen aus verschiedenen Rollen zu einer gemeinsamen Brainstorming-Sitzung einladen, um die Fähigkeiten/Kenntnisse zu erkennen, die jeder einbringt.
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Zusammenfassung
In essence, the equity theory of motivation is all about keeping tabs on whether we’re getting a raw deal compared to those around us.
And if the scale starts to tip in the wrong direction, look out – because according to this idea, the motivation is about to get dumped right off a cliff!
Wenn Sie kleine Anpassungen vornehmen, indem Sie unsere Tipps befolgen, können Sie die Waage ausbalancieren und alle für die kommende Zeit beschäftigen.
Häufig gestellte Fragen
Was ist Gerechtigkeitstheorie und -beispiel?
Die Gerechtigkeitstheorie ist eine Motivationstheorie, die besagt, dass Mitarbeiter danach streben, im Vergleich zu anderen Gerechtigkeit oder Gerechtigkeit zwischen dem, was sie zu ihrer Arbeit beitragen (Inputs), und dem, was sie aus ihrer Arbeit erhalten (Ergebnisse), aufrechtzuerhalten. Wenn Bob beispielsweise das Gefühl hat, dass er härter arbeitet als sein Kollege Mike, Mike aber besser bezahlt wird, wird keine Gerechtigkeit wahrgenommen. Bob kann dann seinen Einsatz reduzieren, um eine Gehaltserhöhung bitten oder sich einen neuen Job suchen, um diese Ungleichheit zu beseitigen.
Was sind die drei Schlüsselaspekte der Equity-Theorie?
Die drei Hauptaspekte der Gerechtigkeitstheorie sind Input, Ergebnis und Vergleichsebene.
Wer hat die Gerechtigkeitstheorie definiert?
Die Equity-Theorie wurde 1963 von John Stacey Adam eingeführt.
