बिक्री प्रशिक्षण के साथ-साथ तत्परता और व्यावसायिक परिणामों का मूल्यांकन कैसे करें

एक सेल्स इनेबलमेंट टीम डिस्कवरी कॉल्स पर छह सप्ताह का प्रोग्राम चलाती है। इसके अंत में, प्रतिभागियों के रोल-प्ले स्कोर में सुधार होता है। तीन महीने बाद, पाइपलाइन की गुणवत्ता भी अलग दिखती है, लेकिन उसी महीने एक नया प्राइसिंग पेज लॉन्च हुआ, दो सेल्स प्रतिनिधि कंपनी छोड़कर चले गए और टेरिटरी मैप भी बदल गया। सेल्स हेड एक वाजिब सवाल पूछते हैं: क्या यह सब ट्रेनिंग की वजह से हुआ?

यह एक उदाहरण मात्र है, किसी प्रमाणित ग्राहक का मामला नहीं। यह बिक्री प्रशिक्षण के प्रभाव के मापन में आने वाली समस्या को दर्शाता है। सीखने के स्कोर और व्यावसायिक आंकड़े दोनों बदलते रहते हैं, और इनके बीच का संबंध अक्सर स्पष्ट नहीं होता। यह मार्गदर्शिका बिक्री संवर्धन प्रमुखों और बिक्री प्रबंधकों के लिए है। यह बताती है कि कार्यक्रम शुरू होने से पहले तुलना को कैसे परिभाषित किया जाए, वास्तविक बिक्री कार्य को कैसे मापा जाए, उस प्रमाण को व्यावसायिक डेटा से कैसे जोड़ा जाए, और आगे क्या करना है, यह कैसे तय किया जाए।

बिक्री प्रशिक्षण के प्रभाव का मापन क्या है?

यह जांचने की प्रक्रिया है कि क्या किसी बिक्री कार्यक्रम ने प्रतिनिधियों की कार्य क्षमता में कोई बदलाव किया है, और फिर यह कि क्या वह बदलाव व्यावसायिक परिणामों में दिखाई देता है, इसके लिए एक ऐसी तुलना का उपयोग किया जाता है जो इस संबंध को विश्वसनीय बनाती है। दो पहलू महत्वपूर्ण हैं। पहला है तत्परता: क्या प्रतिनिधि कार्य को पूरा कर सकता है, जिसका मूल्यांकन कार्य के आधार पर ही किया जाता है। दूसरा है व्यावसायिक परिणाम: क्या व्यवसाय के लिए महत्वपूर्ण किसी चीज में बदलाव आया है, जैसे कि पहले सौदे में लगने वाला समय या बिक्री प्रक्रिया की गुणवत्ता। प्रभाव मापन इन दोनों को आपस में जोड़ता है, बिना यह जताए कि तत्परता स्कोर राजस्व का सूत्र है।

त्वरित तथ्य

1. परिणाम और तुलना को परिभाषित करें

पहले सत्र से पहले, तीन बातें लिख लें।

1. निर्णय। इस विश्लेषण से किसी को क्या निर्णय लेने में मदद मिलेगी? कार्यक्रम का विस्तार करना, उसमें संशोधन करना, उसे बंद करना या दूसरे बैच के लिए धन जुटाना? बिना किसी निर्णय के तैयार की गई मापन योजना से ऐसी रिपोर्टें बनती हैं जिनका कोई उपयोग नहीं होता।
2. हस्तक्षेप और भूमिकाएँ। इस दायरे में कौन-कौन से प्रतिनिधि और प्रबंधक शामिल हैं, और उन्हें वास्तव में क्या करने के लिए प्रशिक्षित किया जा रहा है?
3. तुलना। किसकी तुलना में? उनकी अपनी आधारभूत स्थिति, अभी तक प्रशिक्षित न हुए समूह, या किसी अन्य क्षेत्र में समान भूमिका?

साथ ही, लागतों को अलग-अलग करें। कार्यक्रम को चलाने में लगने वाली लागतें डिलीवरी लागतें हैं: डिज़ाइन का समय, प्रशिक्षक का समय, उपकरण। परिचालन लागतें व्यवसाय को होने वाली लागतें हैं: फ़ोन पर प्रतिनिधियों का काम बंद होना, सत्रों में प्रबंधकों का काम। यदि आप निवेश पर प्रतिफल (आरओआई) की बात कर रहे हैं, तो दोनों को गणना में शामिल करना आवश्यक है। आरओआई इंस्टीट्यूट अपनी आरओआई कार्यप्रणाली का वर्णन करता है , जो कार्यक्रम के प्रभावों को अलग करने और परिणामों को धन में परिवर्तित करने के लिए एक अतिरिक्त चरण जोड़ता है। आपको इसे पूरी तरह से अपनाने की आवश्यकता नहीं है, लेकिन इसका प्रश्न सही है: इस परिवर्तन का कितना हिस्सा प्रशिक्षण से आया?

2. वास्तविक कार्य का मापन करें

कार्य पूर्णता दर और संतुष्टि स्कोर, कार्य निष्पादन का विवरण देते हैं। इन्हें संभाल कर रखें, इन्हें निष्पादन संकेतक के रूप में चिह्नित करें, और इन्हें प्रभाव के प्रमाण के रूप में प्रस्तुत न करें।

व्यवसाय से संबंधित माप का आधार कार्य निष्पादन है। कार्यक्रम जिस कौशल को लक्षित करता है, उसके प्रत्यक्ष प्रमाण का उपयोग करें:

1. एक आधारभूत रेखा। प्रशिक्षण से पहले, एक रूब्रिक का उपयोग करके, रिकॉर्ड किए गए या भूमिका-निर्वाहित खोज वार्तालाप जैसे यथार्थवादी कार्य पर प्रत्येक अभ्यास का मूल्यांकन करें।
2. प्रशिक्षण के बाद एक तुलनीय मूल्यांकन। समान कठिनाई स्तर का एक अलग मामला इस्तेमाल करें, ताकि आप कौशल का आकलन कर सकें, न कि पहले मामले की स्मृति का। हमारी मार्गदर्शिका प्रशिक्षण में निर्णय क्षमता और समस्या समाधान का आकलन करना इसमें इसे डिजाइन करने का तरीका बताया गया है।
3. स्थानांतरण चेक। यह पूछें कि क्या यह व्यवहार उचित अवधि के बाद वास्तविक कार्य में, उदाहरण के लिए कॉल समीक्षाओं में, दिखाई देता है।

किर्कपैट्रिक का चार-स्तरीय मॉडल एक उपयोगी मार्गदर्शक है: प्रतिक्रिया, सीखना, व्यवहार और परिणाम। अधिकांश कार्यक्रम पहले दो स्तरों का मापन करते हैं और चौथे स्तर की रिपोर्ट देते हैं। इनके बीच का संबंध, कार्यस्थल पर व्यवहार, वह क्षेत्र है जहाँ प्रभाव अक्सर नज़रअंदाज़ हो जाता है। सामान्य स्थिति के लिए, पाठ्यक्रम पूरा होने के बाद प्रशिक्षण के मापन संबंधी हमारी मार्गदर्शिका देखें ।

3. कार्य संबंधी साक्ष्य को परिचालन डेटा से जोड़ें

अब ऐसे व्यावसायिक उपायों का चयन करें जो कौशल के करीब हों। एक खोज-आधारित कॉल कार्यक्रम नए कर्मचारियों के लिए कार्य स्कोर में परिवर्तन और पहले सौदे के लिए लगने वाले समय की तुलना में अधिक समय, या पहले सत्र के बाद आगे बढ़ने वाले अवसरों के हिस्से पर विचार कर सकता है। प्रति प्रतिनिधि राजस्व एक खराब प्रारंभिक विकल्प है, क्योंकि कई कारक इसे प्रभावित करते हैं।

प्रत्येक माप के लिए, निम्नलिखित लिखें:

1. आबादी। इसमें किसे शामिल किया गया है, किसे बाहर रखा गया है और क्यों?
2. हर। प्रति प्रतिनिधि, प्रति अवसर या प्रति समूह। इन्हें मिलाने से उत्तर बदल जाता है।
3. अवधि। बेसलाइन और तुलना विंडो कब शुरू और समाप्त होती हैं, और प्रशिक्षण के बाद आप कितनी देर प्रतीक्षा करते हैं।
4. स्रोत. यह डेटा किस सिस्टम में संग्रहीत है और इसका मालिक कौन है?

फिर सहसंबंध को कारण-कार्य संबंध माने बिना संभावित संबंधों की व्याख्या करें। "जिन प्रतिनिधियों के खोज स्कोर में सबसे अधिक वृद्धि हुई, वे पहले सौदे तक भी सबसे तेज़ी से पहुँचे" एक निष्कर्ष है। "प्रशिक्षण ने उन्हें तेज़ बनाया" एक दावा है जिसके लिए अगले भाग की आवश्यकता है।

4. वैकल्पिक स्पष्टीकरणों पर विचार करें

कार्यक्रम को श्रेय देने से पहले, तुलना अवधि के दौरान और क्या-क्या परिवर्तन हुए, उनकी सूची बनाएं।

• कार्यभार और कर्मचारी। कर्मचारियों का जाना, नए कर्मचारियों की भर्ती, कोटा में बदलाव।
• ग्राहकों का मिश्रण। एक नया सेगमेंट या मौसमी बदलाव।
• प्रक्रिया और उपकरण। एक नया सीआरएम चरण, एक नया मूल्य निर्धारण पृष्ठ, एक बदला हुआ हैंडओवर नियम।
• चयन। प्रशिक्षण के लिए स्वेच्छा से आगे आने वाले प्रतिनिधि उन प्रतिनिधियों से भिन्न हो सकते हैं जो ऐसा नहीं करते हैं।
• माध्य की ओर प्रतिगमन। प्रशिक्षण से पहले असामान्य रूप से कम स्कोर वाले अभ्यास सत्र अगली बार बेहतर प्रदर्शन करते हैं, चाहे कुछ भी हो।

जहां संभव हो, तुलना को कार्यान्वयन प्रक्रिया में शामिल करें। चरणबद्ध कार्यान्वयन में पहले एक समूह को प्रशिक्षित किया जाता है और बाद में समान समूह को, ताकि दूसरा समूह पहले समूह के लिए तुलना का आधार बन सके। मिलानित तुलना में प्रशिक्षित प्रतिनिधियों को समान कार्यकाल, कार्यक्षेत्र और प्रारंभिक स्कोर वाले अप्रशिक्षित प्रतिनिधियों के साथ जोड़ा जाता है। दोनों ही तरीके पूर्ण नहीं हैं। लेकिन दोनों ही तरीके केवल पहले और बाद के विश्लेषण की तुलना में दावे को अधिक विश्वसनीय बनाते हैं। जब दोनों ही तरीके संभव न हों, तो रिपोर्ट में इसका उल्लेख करें और परिणाम को एक सहसंबंध के रूप में वर्णित करें।

5. एक उदाहरण केस को हल करें

उदाहरण के तौर पर। बिक्री सक्षमीकरण लीड को उपयोग करने से पहले मामले की पुष्टि करनी चाहिए और मानदंडों का उत्तर देना चाहिए।

मामला यह है कि एक समूह रोल-प्ले स्कोर में सुधार करता है जबकि पाइपलाइन की गुणवत्ता में बदलाव आता है, जैसा कि शुरुआती परिदृश्य में दिखाया गया है। शिक्षार्थी, जो एक सक्षमीकरण विश्लेषक है, को यह समझाना होगा कि डेटा किस बात का समर्थन करता है।

पहला प्रयास। "स्कोर में उल्लेखनीय वृद्धि हुई और पाइपलाइन की गुणवत्ता में सुधार हुआ। प्रशिक्षण कारगर साबित हुआ। हमें इसे हर टीम में लागू करना चाहिए।"

प्रतिक्रिया और पुनः प्रयास। एक समीक्षक पूछता है, "उन तीन महीनों में और क्या बदलाव हुए? आंकड़ों में कौन-कौन से प्रतिनिधि शामिल हैं? यदि प्रशिक्षण का कोई प्रभाव नहीं पड़ा होता तो आप क्या परिणाम देखने की उम्मीद करते?"

एक और बेहतर प्रयास। "प्रशिक्षित समूह में कार्य स्कोर में वृद्धि हुई। पाइपलाइन की गुणवत्ता में भी सुधार हुआ, लेकिन इसी अवधि में मूल्य निर्धारण और क्षेत्र भी बदल गए, और दो प्रतिनिधि चले गए। मैं प्रशिक्षित समूह की तुलना अगले चरण के लिए निर्धारित समूह से समान मापदंडों और अवधि का उपयोग करके करूँगा। मैं फिलहाल परिणाम को एक सहसंबंध के रूप में प्रस्तुत करूँगा। यदि अगला समूह प्रशिक्षण के बाद इसी तरह का परिवर्तन दिखाता है, तो मैं विस्तार की सिफारिश करूँगा। यदि ऐसा नहीं होता है, तो मैं कार्यक्रम में संशोधन करूँगा।"

समीक्षा करें। समूह से पूछें कि बेहतर प्रयास का कौन सा हिस्सा व्यवहार में सबसे कठिन है। अक्सर यह तुलना समूह होता है, क्योंकि प्रबंधक चाहते हैं कि सभी को एक साथ प्रशिक्षित किया जाए। यह एक वास्तविक बाधा है, और इसे रिपोर्ट में शामिल किया जाना चाहिए।

6. परिणामों की रिपोर्ट करें और अगली कार्रवाई चुनें।

अपने निष्कर्षों को ऐसे प्रारूप में प्रस्तुत करें जिससे कमियाँ स्पष्ट रूप से दिखाई दें। जब तक वास्तविक डेटा उपलब्ध न हो, परिणाम फ़ील्ड खाली छोड़ दें। उनमें अनुमान न भरें।

फिर, निर्णय लेने का नियम पहले से ही बता दें, आंकड़ों को देखने के बाद नहीं।

1. स्केल यदि कार्य स्कोर बढ़ता है, तो व्यवहार कॉल समीक्षाओं में दिखाई देता है, वाणिज्यिक माप भी उसी दिशा में आगे बढ़ता है, और तुलना समूह में समान परिवर्तन नहीं दिखता है।
2. संशोधन यदि स्कोर बढ़ते हैं लेकिन कॉल पर व्यवहार में कोई बदलाव नहीं होता है, तो कार्य का अभ्यास किया गया था लेकिन उसे स्थानांतरित नहीं किया गया।
3. रुकें या पुनर्विचार करें यदि न तो कार्य के अंकों में और न ही व्यवहार में कोई परिवर्तन होता है, तो इसका अर्थ है कि कार्यक्रम निर्धारित तरीके से काम नहीं कर रहा है।

विश्लेषक की रिपोर्ट के लिए एक सरल 0 से 2 तक का मानदंड:

एंकर: 0 का अर्थ है अनुपस्थित या असमर्थित, 1 का अर्थ है प्रासंगिक कमियों के साथ आंशिक, और 2 का अर्थ है पूर्ण और सहमत मानदंडों के अनुसार उचित। गंभीर त्रुटियों को अलग से परिभाषित करें, जैसे कि सहसंबंध को सिद्ध प्रभाव के रूप में प्रस्तुत करना। यह मानदंड आपके सेल्स इनेबलमेंट लीड के साथ अनुकूलन के लिए एक प्रस्ताव है, न कि एक मान्य मानक।

जहां इंटरैक्टिव डिलीवरी मददगार होती है

इस कार्य के मूल्यांकन पक्ष के लिए इंटरैक्टिव प्रारूप उपयुक्त हैं। लाइव सत्र में, आप एक रिकॉर्ड किया गया डिस्कवरी क्लिप दिखा सकते हैं, प्रत्येक प्रतिनिधि से अगला प्रश्न टाइप करने के लिए कह सकते हैं, और उत्तरों की तुलना रूब्रिक से कर सकते हैं। यही मूल्यांकन कार्यक्रम से पहले और बाद में स्व-गति से किया जा सकता है, जिसमें प्रत्येक बार एक अलग लेकिन तुलनीय मामला हो। AhaSlides इंटरैक्टिव लर्निंग और लाइव तथा स्व-गति से प्रस्तुति के बीच स्विच करने की सुविधा प्रदान करता है। यह एक प्रस्तुति और शिक्षण उपकरण है, न कि CRM या राजस्व विश्लेषण प्लेटफॉर्म, और यह ऊपर दिए गए व्यावसायिक डेटा का विकल्प नहीं है। किसी भी विशिष्ट लेखन, प्रतिक्रिया या रिपोर्टिंग फ़ंक्शन पर, जिस पर आप निर्भर रहने की योजना बना रहे हैं, उसे अपने स्वयं के वर्कफ़्लो के अनुसार जांच लें। प्रारूप चुनने में सहायता के लिए, अनुकूली, इंटरैक्टिव और लाइव लर्निंग का उपयोग कब करें , इस बारे में हमारी मार्गदर्शिका देखें।

वे बाधाएं जो बनी रह सकती हैं

• छोटे दल। कुछ ही बार अभ्यास करने से औसत में फर्क पड़ सकता है। प्रतिशत के साथ-साथ संख्या भी रिपोर्ट करें।
• समय अंतराल। व्यावसायिक प्रभावों में महीनों लग सकते हैं, इसलिए समय सीमा पहले से तय कर लें।
• डेटा प्राप्त करना। CRM डेटा किसी अन्य टीम के पास हो सकता है। इसलिए पहले ही पूछ लें।
• भ्रमित करने वाले कारक। आप उन्हें कम कर सकते हैं, हटा नहीं सकते।
• लागत की तुलना। कुछ अभ्यास सत्रों के लिए प्रशिक्षण में देरी करने की कीमत चुकानी पड़ती है। गलत निर्णय के नुकसान की तुलना इस पर करें।

ज़्यादातर पूछे जाने वाले सवाल

आप बिक्री प्रशिक्षण के निवेश पर प्रतिफल (आरओआई) को कैसे मापते हैं?

अन्य कारणों को अलग करने के बाद, कार्यक्रम की लागत की तुलना उस परिवर्तन के मौद्रिक मूल्य से करें जिसे आप विश्वसनीय रूप से इसके कारण मान सकते हैं। यदि आप प्रभाव को अलग नहीं कर सकते, तो एक संबंध बताएं और केवल एक ही निवेश पर लाभ (ROI) का आंकड़ा देने से बचें।

कौन से मापदंड यह दर्शाते हैं कि बिक्री प्रशिक्षण कारगर रहा?

तुलनीय मूल्यांकन पर कार्य स्कोर, वास्तविक कॉल समीक्षाओं में व्यवहार, और कौशल से संबंधित व्यावसायिक मापदंड, जैसे कि पहले सौदे में लगने वाला समय। पूर्णता और संतुष्टि केवल प्रदर्शन को दर्शाती है।

परिणाम मापने से पहले आपको कितने समय तक इंतजार करना चाहिए?

कौशल को वास्तविक कार्य में प्रदर्शित होने और व्यावसायिक मूल्य में वृद्धि होने के लिए पर्याप्त समय, जो आपके बिक्री चक्र पर निर्भर करता है। कार्यक्रम शुरू होने से पहले समय सीमा निर्धारित कर लें।

क्या रोल-प्ले स्कोर से राजस्व का अनुमान लगाया जा सकता है?

सीधे तौर पर नहीं। इसे कार्य के लिए तत्परता के प्रमाण के रूप में लें, और इस पर भरोसा करने से पहले यह जांच लें कि क्या यह आपके अपने डेटा में किसी व्यावसायिक माप से संबंधित है।

कहा से शुरुवात करे

एक प्रोग्राम और उससे संबंधित एक व्यावसायिक माप चुनें, जैसे कि पहले सौदे में लगने वाला समय। विश्लेषण के आधार पर लिए गए निर्णय और तुलना को प्रोग्राम शुरू होने से पहले लिखें। एक वास्तविक कार्य पर आधारभूत स्कोर निर्धारित करें, बाद में एक तुलनीय मूल्यांकन की योजना बनाएं और यह भी लिखें कि उसी अवधि में और क्या-क्या परिवर्तन हो रहे हैं।

यह देखने के लिए कि बेसलाइन और फॉलो-अप मूल्यांकन आपकी अपनी टीम के साथ लाइव कैसे चलाया जा सकता है और स्व-गति से इसका पुन: उपयोग कैसे किया जा सकता है, AhaSlides देखें।