काइज़ेन प्रशिक्षण अभ्यास: 5S और काइज़ेन प्रशिक्षण को इस प्रकार संरचित किया जाए जिससे शॉप-फ्लोर टीमें अपशिष्ट-कमी के अपने स्वयं के कार्यप्रवाह तैयार कर सकें

एक असेंबली सेल में काम करने वाली टीम एक सुबह एक ऑपरेटर को सब-असेंबली बनाते हुए देखती है। हर कुछ मिनट में वह लाइन के आखिर में रखे रैक पर जाकर फास्टनर लेती है, फिर दूसरे ऑपरेटर द्वारा इस्तेमाल किए जा रहे टॉर्क टूल का इंतज़ार करती है। किसी ने इस पर ध्यान नहीं दिया था, क्योंकि यह हमेशा से इसी तरह होता आया था। टीम ने 5S का प्रशिक्षण लिया है। वे पाँचों S के नाम बता सकते हैं। लेकिन उन्होंने इस तरह चलने और इंतज़ार करने को समय की बर्बादी समझना और एक ऐसा बदलाव डिज़ाइन करना नहीं सीखा है जिसका वे परीक्षण कर सकें।

यह एक उदाहरण मात्र है, किसी प्रमाणित ग्राहक का मामला नहीं। यह दर्शाता है कि काइज़ेन प्रशिक्षण अभ्यासों से किस कमी को दूर किया जा सकता है: टीमों को शब्दावली जानने से आगे बढ़कर अपनी प्रक्रिया में होने वाली कमियों को पहचानने और आधारभूत मानकों के आधार पर जाँच योग्य सुधार के प्रस्ताव देने तक ले जाना। यह मार्गदर्शिका संयंत्र प्रशिक्षण प्रबंधकों और रखरखाव या गुणवत्ता प्रमुखों के लिए है जो सुधार कार्य संचालित करते हैं।

काइज़ेन प्रशिक्षण अभ्यास क्या हैं?

काइज़ेन प्रशिक्षण अभ्यास ऐसे अभ्यास कार्य हैं जिनमें शिक्षार्थी किसी वास्तविक या यथार्थवादी प्रक्रिया का अवलोकन करते हैं, अपव्यय की पहचान करते हैं और एक छोटा सुधार डिज़ाइन करते हैं जिसका वे परीक्षण कर सकते हैं। लीन एंटरप्राइज इंस्टीट्यूट इसका वर्णन करता है। Kaizen काइज़ेन एक जापानी शब्द है जिसका अर्थ है "निरंतर सुधार", और यह बताता है कि काइज़ेन प्रक्रिया योजना-कार्य-जांच-कार्य चक्रों पर आधारित है। एक अच्छा अभ्यास यह है कि शिक्षार्थियों को इस चक्र को दोहराने के बजाय इस पर काम करने के लिए कहा जाए।

त्वरित तथ्य

1. प्रदर्शन संबंधी समस्या का वर्णन करें।

काम से शुरुआत करें। वर्कशॉप में काम करने वाली टीम को अपने काम का अवलोकन करने, यह पहचानने में सक्षम होना चाहिए कि क्या मूल्य नहीं जोड़ता है, और ऐसा छोटा बदलाव प्रस्तावित करना चाहिए जिसे आजमाया और मापा जा सके। इसके लिए अवलोकन, विश्लेषण और योजना की आवश्यकता होती है, न कि रटने की।

लीन एंटरप्राइज इंस्टीट्यूट इसे परिभाषित करता है मुडा इसे "कोई भी ऐसी गतिविधि जो ग्राहक के लिए मूल्य सृजित किए बिना संसाधनों का उपभोग करती है" के रूप में परिभाषित किया गया है। यह उस अपशिष्ट को अलग करता है जिसे तुरंत दूर नहीं किया जा सकता, जैसे कि किसी प्रक्रिया में अभी भी सुधार की आवश्यकता है, और उस अपशिष्ट को जिसे काइज़ेन के माध्यम से जल्दी से दूर किया जा सकता है, जैसे कि उत्पादों को विभिन्न चरणों के बीच बार-बार स्थानांतरित करना। टीमों को इन दोनों के बीच अंतर करना आवश्यक है। अन्यथा वे या तो ऐसे बदलाव प्रस्तावित करेंगे जो अभी कारगर नहीं हो सकते या अपने सामने मौजूद त्वरित लाभों को अनदेखा कर देंगे।

उसी स्रोत में उद्देश्य का वर्णन किया गया है 5S इसे "महज़ एक बार की सफाई" से कहीं अधिक बताया गया है, और माइकल बैले की उस चेतावनी का हवाला दिया गया है जो 5S कार्यक्रमों के बारे में है जो "कार्यस्थल को साफ-सुथरा दिखाने के लिए एक नौकरशाही कार्यक्रम" में बदल जाते हैं। यदि आपका 5S प्रशिक्षण एक साफ-सुथरे वर्कस्टेशन और भरी हुई ऑडिट शीट के साथ समाप्त होता है, तो यह सुधार की आदत सिखाने के बजाय केवल दिखावे की शिक्षा दे रहा हो सकता है।

2. सीखने और संदर्भ संबंधी कमियों का निदान करें

वर्तमान प्रशिक्षण पद्धतियों और मूल्यांकन के आधार पर इस नौकरी की आवश्यकताओं की तुलना करें।

1. क्या वर्तमान अभ्यास में किसी वास्तविक प्रक्रिया का उपयोग किया जाता है? यदि शिक्षार्थी कक्षा में मिश्रित वस्तुओं से भरे एक डिब्बे को छांटते हैं, तो उन्होंने पहले चरण 'S' का अभ्यास किया है। उन्होंने उस प्रक्रिया में अपशिष्ट खोजने का अभ्यास नहीं किया है जिसे उन्होंने स्वयं नहीं बनाया है।
2. संज्ञानात्मक आवश्यकता क्या है? ब्लूम के संशोधित वर्गीकरण में, किसी प्रक्रिया को मूल्य-वर्धक और मूल्य-रहित चरणों में विभाजित करना विश्लेषण कहलाता है, यह तय करना कि कौन सा परिवर्तन परीक्षण के योग्य है, मूल्यांकन कहलाता है, और नए कार्यप्रवाह को डिज़ाइन करना सृजन कहलाता है। पाँच 'एस' का नामकरण स्मरण स्तर पर आता है। हमारी मार्गदर्शिका ब्लूम के वर्गीकरण के अनुसार अधिगम गतिविधियों का मिलान करना यह दर्शाता है कि इन मांगों को कैसे पढ़ा जाए।
3. क्या कौशल के अलावा कोई और चीज बाधा बन रही है? यदि किसी टीम को अभ्यास के लिए पर्याप्त समय नहीं मिलता, रैक को स्थानांतरित करने का अधिकार नहीं है, या किसी परीक्षण को मंजूरी देने वाला कोई नहीं है, तो अधिक प्रशिक्षण से कोई सुधार नहीं होगा। सबसे पहले कर्मचारियों, उपकरणों और प्रक्रियाओं की जाँच करें और बाधाओं की सूचना उनके ज़िम्मेदार अधिकारियों को दें।

3. उद्देश्यपूर्ण तैयारी और अभ्यास की योजना बनाएं

प्रत्येक चरण को एक अलग कार्य सौंपें।

तैयारी: मूलभूत बातों की पुष्टि करें। अभ्यास में उपयोग किए गए शब्दों की संक्षिप्त और स्व-संचालित जाँच: पाँच 'एस' (S), आपके संयंत्र द्वारा उपयोग किए जाने वाले अपशिष्ट के प्रकार और आपका संयंत्र किस प्रकार योजना-कार्य-जाँच-कार्य चक्र का संचालन करता है। इस प्रकार की जाँच केवल पूर्वापेक्षाओं की पुष्टि करती है। इसे क्षमता के रूप में रिपोर्ट न करें।

अभ्यास: ऐसे अभ्यास जिनसे टीमों को निर्णय लेने में मदद मिलती है। मांग के बढ़ते क्रम में तीन काइज़ेन प्रशिक्षण अभ्यास:

• अपशिष्ट को पहचानें। किसी प्रक्रिया का संक्षिप्त वीडियो या लिखित विवरण दिखाएँ। प्रत्येक शिक्षार्थी उन सभी चरणों को सूचीबद्ध करे जो मूल्यवर्धक नहीं हैं और उन्हें चिह्नित करे, उदाहरण के लिए चलना, प्रतीक्षा करना या खोजना। सूचियों की तुलना करें, फिर उन चरणों पर चर्चा करें जिन्हें लोगों ने छोड़ दिया है।
• इस गतिविधि का मानचित्रण करें। शिक्षार्थी सेल के माध्यम से किसी भाग द्वारा लिए गए मार्ग का चित्र बनाते हैं। लीन एंटरप्राइज इंस्टीट्यूट इसे एक पथ कहता है। स्पैगेटी चार्टक्योंकि यह मार्ग अक्सर स्पेगेटी की प्लेट जैसा दिखता है। कई टीमें ऑपरेटर के चलने के मार्ग को इसी तरह से बनाती हैं। मानचित्र चलने और वापस लौटने को स्पष्ट रूप से दर्शाता है।
• प्रयोग की रचना कीजिए। अपशिष्ट प्रबंधन के लिए, टीम एक बदलाव का प्रस्ताव करती है, यह बताती है कि इससे क्या सुधार होने की उम्मीद है, यह बताती है कि वे आज के आधारभूत स्तर के मुकाबले इसका मूल्यांकन कैसे करेंगे, और यह भी बताती है कि क्या गलत हो सकता है।

निर्णयों से संबंधित प्रतिक्रिया। "आपने चलना तो देख लिया, लेकिन साझा उपकरण के लिए प्रतीक्षा करना नहीं देखा" यह कथन कुल स्कोर से कहीं अधिक उपयोगी है। प्रयोग पर प्रतिक्रिया देते समय यह पूछा जाना चाहिए कि क्या माप से परिवर्तन दिखेगा, न कि यह कि विचार अच्छा है या नहीं।

लाइव इनपुट या अतुल्यकालिक समीक्षा? लाइव इनपुट का सबसे अधिक लाभ तब मिलता है जब टीमें अपनी अपशिष्ट सूचियों की तुलना करती हैं और यह तय करने के लिए बहस करती हैं कि किस बदलाव का परीक्षण किया जाए, क्योंकि असहमति ही सीखने का मुख्य कारण होती है। शब्दावली को समझने और किसी विशेषज्ञ द्वारा तैयार की गई अपशिष्ट सूची से उसकी तुलना करने के लिए अतुल्यकालिक समीक्षा पर्याप्त है। एक सामान्य तरीका यह है कि पहले स्वयं अपनी गति से तैयारी की जाए, फिर संबंधित क्षेत्र या मामले पर एक निर्देशित सत्र आयोजित किया जाए।

4. एक वास्तविक उदाहरण के माध्यम से काम करें

उदाहरण के तौर पर। रखरखाव या गुणवत्ता प्रमुख को उपयोग से पहले मामले और उत्तर के मानदंडों को सत्यापित करना चाहिए।

मामला। एक ऑपरेटर वर्कस्टेशन पर एक सब-असेंबली बना रहा है। फास्टनर लाइन के अंत में रखे गए हैं। टॉर्क टूल अगले स्टेशन के साथ साझा किया जाता है। टीम के पास तीन निर्माण चक्रों का एक छोटा वीडियो और स्टेशन का वर्तमान चक्र समय है।

कार्य। टीम उन सभी अपव्यय की सूची बनाती है जो उन्हें दिखाई देते हैं, उनमें से एक को संबोधित करने के लिए चुनती है, और एक पृष्ठ का सुधार प्रस्ताव लिखती है: परिवर्तन, अपेक्षित प्रभाव, आधारभूत माप, परीक्षण कितने समय तक चलेगा और इसे कौन अनुमोदित करेगा।

पहला प्रयास। टीम ने फास्टनर रैक तक जाने का रास्ता देखा और सभी फास्टनर को वर्कस्टेशन पर स्थानांतरित करने का प्रस्ताव रखा। उन्होंने साझा उपकरण के लिए लगने वाले इंतजार का जिक्र नहीं किया। उनके प्रस्ताव में कहा गया है कि इस बदलाव से "समय की बचत होगी", लेकिन कोई आधारभूत मानक या जाँच का तरीका नहीं बताया गया है।

प्रतिक्रिया दें और पुनः प्रयास करें। प्रशिक्षक टीम से वीडियो को दोबारा देखने और प्रत्येक चाल और प्रतीक्षा के समय को नोट करने के लिए कहता है। अब वे देखते हैं कि औजार का इंतजार करने में लगने वाला समय, फास्टनर के लिए चलने से अधिक है। प्रशिक्षक पूछता है: आप पहले और बाद में क्या मापेंगे, और इस बदलाव से क्या व्यवधान उत्पन्न हो सकता है?

एक और मजबूत प्रयास। "अपव्यय देखा गया: रैक तक जाने में लगने वाला समय, प्रति चक्र लगभग चार चक्कर, और साझा टॉर्क टूल के लिए प्रतीक्षा करना। हम इस स्टेशन पर एक सप्ताह के लिए दूसरे टूल का परीक्षण करने का प्रस्ताव करते हैं। आधारभूत स्तर: आज के तीन समयबद्ध चक्रों से चक्र समय और प्रतीक्षा समय। जाँच: परीक्षण के अंत में समान माप। जोखिम: दूसरे टूल को कैलिब्रेशन की आवश्यकता है, इसलिए हमें रखरखाव विभाग से स्वीकृति चाहिए। यदि प्रतीक्षा समय कम नहीं होता है, तो हम टूल वापस कर देंगे और अगली बार फास्टनर बदलने का प्रयास करेंगे।"

प्रत्येक प्रतिक्रिया तर्कसंगत है या अपूर्ण है? प्रत्येक मूल्यांकन को स्वीकृत मानदंडों के आधार पर करें, न कि प्रशिक्षक की पसंद के आधार पर। पहले प्रयास में वास्तविक अपव्यय तो पता चलता है, लेकिन बड़े अपव्यय को नज़रअंदाज़ कर दिया जाता है और एक ऐसा बदलाव प्रस्तावित किया जाता है जिसका परीक्षण नहीं किया जा सकता। बेहतर प्रयास में साक्ष्यों के उपयोग को प्राथमिकता दी जाती है, एक आधारभूत मानक और जाँच निर्धारित की जाती है, और यह स्पष्ट किया जाता है कि किसे अनुमोदन करना है। साथ ही, यह परीक्षण से पहले सफलता का दावा करने से भी बचता है, जो कि "जाँच" चरण का मुख्य उद्देश्य है।

5. क्षमता का आकलन करें और स्थानांतरण की योजना बनाएं

क्षमता का प्रमाण किसी टीम की उस नई प्रक्रिया पर प्रतिक्रिया है जिसे उसने पहले कभी नहीं देखा है। प्रत्येक मानदंड के लिए 0 से 2 तक के संक्षिप्त अंक-सूची का उपयोग करें, जिसे आपके रखरखाव या गुणवत्ता प्रमुख के साथ मिलकर परिभाषित किया गया है।

एंकर: 0 का अर्थ है अनुपस्थित या असमर्थित, 1 का अर्थ है प्रासंगिक कमियों के साथ आंशिक, और 2 का अर्थ है पूर्ण और सहमत मानदंडों के अनुसार उचित। गंभीर त्रुटियों को अलग से परिभाषित करें, उदाहरण के लिए एक प्रस्ताव जो सुरक्षा उपाय या अंशांकन आवश्यकता को दरकिनार करता है, ताकि एक अच्छा समग्र स्कोर ऐसी किसी त्रुटि को छिपा न सके। यह मूल्यांकन मानदंड एक प्रस्तावित प्रारंभिक बिंदु है, न कि एक मान्य तत्परता मानक। हमारी मार्गदर्शिका प्रशिक्षण में निर्णय क्षमता और समस्या समाधान का आकलन करना इसमें मूल्यांकनकर्ताओं का अंशांकन और लेखन संबंधी निर्देश शामिल हैं।

कार्यस्थल पर अनुवर्ती कार्रवाई। उचित समय बीत जाने के बाद, प्रत्येक टीम से कहें कि वह अपनी प्रक्रिया पर एक पर्यवेक्षित सुधार कार्य करे। लीन एंटरप्राइज इंस्टीट्यूट इसका वर्णन इस प्रकार करता है: काइज़ेन कार्यशाला यह एक सामूहिक गतिविधि है, जो आमतौर पर पाँच दिनों तक चलती है, जिसमें एक टीम किसी प्रक्रिया में महत्वपूर्ण सुधार की पहचान करती है और उसे लागू करती है। आपका अनुवर्ती कार्य इससे छोटा भी हो सकता है। महत्वपूर्ण बात यह है कि टीम एक आधारभूत स्तर निर्धारित करे, परीक्षण करे और परिणाम बताए, जिसमें यह भी शामिल हो कि परिवर्तन से कब लाभ नहीं हुआ।

जो परिवर्तन हुआ उसे मापें

निदान की गुणवत्ता और प्रयोग की व्यवहार्यता, इन दोनों मापदंडों का मूल्यांकन एक आधारभूत कार्य और एक अनदेखे अनुवर्ती कार्य पर करें। जनसंख्या, हर और समय का निर्धारण करें। यदि आप चक्र समय या पूर्ण किए गए सुधार परीक्षणों की संख्या जैसे लाइन परिणामों को भी ट्रैक करते हैं, तो प्रशिक्षण का श्रेय देने से पहले यह जांच लें कि उसी अवधि में और क्या परिवर्तन हुए हैं, जैसे कि नए उपकरण, उत्पाद मिश्रण में बदलाव या कर्मचारियों की संख्या में परिवर्तन। सुझाया गया परिवर्तन तब तक सत्यापित सुधार नहीं माना जाएगा जब तक उसकी जांच पूरी न हो जाए।

जहां इंटरैक्टिव डिलीवरी मददगार होती है

Interactive formats help with the parts of this design that depend on everyone committing before they see the group. In a live session, a facilitator can play the process video, ask every participant to submit the wastes they spotted, and then show the spread before the discussion starts. The same case can run self-paced as preparation. AhaSlides supports interactive learning and moving between live and self-paced delivery. Check any authoring, feedback or reporting function you plan to rely on against your own workflow, and treat simulators, AI and system integrations as external or unconfirmed until you have seen them work. For a related manufacturing design, see our guide to ऑपरेटर समस्या निवारण प्रशिक्षण.

प्रशिक्षण से क्या ठीक नहीं होगा

• लेआउट और स्थान। एक टीम रैक को स्थानांतरित करने का प्रस्ताव दे सकती है। फिर भी, किसी को इसे मंजूरी देनी होगी और इसके लिए धन उपलब्ध कराना होगा।
• कर्मचारी और समय। सुधार कार्य के लिए काम से छुट्टी की आवश्यकता होती है, जो कि रोस्टरिंग का निर्णय है।
• आपूर्ति और उपकरण। औजारों या पुर्जों की कमी खरीद की समस्या है, कौशल की कमी नहीं।
• सुझावों का क्या होता है? यदि प्रस्तावों को कभी आजमाया ही नहीं जाता, तो टीमें उन्हें बनाना ही बंद कर देती हैं।
• साक्ष्य की सीमाएँ। एक उदाहरण विकल्पों का एक समूह दिखाता है। स्कोर यह नहीं बताता कि कोई टीम अपने काम में समग्र रूप से कैसे सुधार करती है।

इन समस्याओं के बारे में प्रायोजकों को पहले ही बता दें और यह तय कर लें कि प्रत्येक समस्या को कौन ठीक करेगा।

ज़्यादातर पूछे जाने वाले सवाल

काइज़ेन प्रशिक्षण अभ्यास क्या हैं?

अभ्यास कार्य जिनमें शिक्षार्थी किसी प्रक्रिया में खामियों का पता लगाते हैं और एक छोटा सा सुधार डिजाइन करते हैं जिसका वे परीक्षण कर सकते हैं, योजना-कार्य-जांच-कार्य चक्र का उपयोग करते हुए।

काइज़ेन अभ्यासों के कुछ उदाहरण क्या हैं?

किसी प्रक्रिया के वीडियो में होने वाली कमियों को पहचानना, स्पैगेटी चार्ट की मदद से ऑपरेटर की गतिविधियों का मानचित्रण करना और आधारभूत स्तर और जाँच के साथ एक पृष्ठ का सुधार प्रस्ताव लिखना।

क्या 5S और काइज़ेन एक ही चीज़ हैं?

नहीं। 5S कार्यस्थल पर अपनाई जाने वाली उन कार्यप्रणालियों का समूह है जो दृश्य नियंत्रण और स्थिरता को बढ़ावा देती हैं। काइज़ेन निरंतर सुधार की प्रक्रिया है, और 5S अक्सर उन पहले तरीकों में से एक है जिनका उपयोग कोई टीम इसके अंतर्गत करती है।

आपको कैसे पता चला कि काइज़ेन प्रशिक्षण कारगर रहा?

निदान की गुणवत्ता और प्रस्तावित प्रयोग की व्यवहार्यता के लिए एक नई, अनदेखी प्रक्रिया का मूल्यांकन करें, इसकी तुलना एक आधारभूत स्तर से करें, और फिर यह जांचें कि टीमें वास्तविक परीक्षण को अंजाम देती हैं और उसकी रिपोर्ट प्रस्तुत करती हैं।

कहा से शुरुवात करे

अपनी टीमों द्वारा प्रतिदिन किए जाने वाले किसी एक प्रोसेस को चुनें। उसके तीन चक्रों का वीडियो बनाएं, रखरखाव या गुणवत्ता प्रमुख से उसमें मौजूद मुख्य कमियों की पहचान करवाएं और तीन मानदंडों वाला मूल्यांकन तैयार करें। एक टीम के साथ "कमियों का पता लगाएं" अभ्यास करें, फिर किसी नए प्रोसेस को लागू करने से पहले उसका मूल्यांकन करें।

यह देखने के लिए कि इस तरह के केस को लाइव कैसे चलाया जा सकता है और बाद में स्व-गति से इसका पुन: उपयोग कैसे किया जा सकता है, AhaSlides को एक्सप्लोर करें।