Labākie vadības aptaujas jautājumi novērtē četrus aspektus: komunikācijas skaidrību, lēmumu kvalitāti, psiholoģisko drošību un komandas attīstību. Komunikācijas jautājumi vislabāk palīdz noteikt, vai vadītāji sniedz skaidrus norādījumus un paskaidro lēmumu pamatojumu; lēmumu kvalitātes jautājumi, lai noskaidrotu, vai vadītāji pirms rīcības apkopo informāciju un pēc tam uzņemas atbildību par rezultātiem; psiholoģiskās drošības jautājumi, lai novērtētu, vai komandas locekļi jūtas droši, izvirzot problēmas, nebaidoties no vainas nodarīšanas; un komandas attīstības jautājumi, lai novērtētu, vai vadītāji aktīvi iegulda līdzekļus to cilvēku izaugsmē, kuri viņiem ziņo. Jautājumi, kas sniedz visgodīgākās atbildes, ir uzvedībai specifiski ("Mans vadītājs paskaidro svarīgu lēmumu iemeslus", nevis "Mans vadītājs ir labs komunikators") un vienmēr tiek vākti anonīmi — neanonīmas vadības aptaujas pastāvīgi rada pārspīlētus rezultātus, uz kuriem nevar reaģēt.
Lielākā daļa organizāciju jau zina, ka tām vajadzētu mērīt vadības kvalitāti. Tikai mazāk to dara labi. Jautājumi bieži vien ir neskaidri, process šķiet performatīvs, un rezultāti atrodas izklājlapā, kuru neviens atkārtoti nepārskata.
Šajā rokasgrāmatā personāla vadības speciālistiem un mācību un attīstības treneriem ir sniegts praktisks vadības aptaujas jautājumu kopums, kas sakārtots pa kategorijām, kā arī norādījumi par izstrādi un turpmāko īstenošanu. Gallup pētījumā tika atklāts, ka vadītāji ir atbildīgi par vismaz 70% no darbinieku iesaistes rādītāju atšķirībām dažādās biznesa vienībās [1], kas padara vadības mērīšanu par vienu no efektīvākajām lietām, ko var paveikt ar aptauju.
Ko patiesībā mēra vadības aptauja
Vadības aptauja apkopo strukturētu atgriezenisko saiti par to, cik efektīvi vadošā amatā esošs cilvēks strādā no vadīto cilvēku, kolēģu vai abu viedpunkta. Tā parasti aptver komunikāciju, lēmumu pieņemšanu, komandas atbalstu un uzvedību spiediena apstākļos.
Visizplatītākais formāts ir 360 grādu novērtējums, kurā vadītājs vienlaikus saņem informāciju no tieši pakļautajiem darbiniekiem, kolēģiem un dažreiz arī vecākajiem vadītājiem. Amerikas Psiholoģijas asociācijas pētījums atklāja, ka daudzavotu (360 grādu) atgriezeniskā saite noved pie ievērojamiem vadības efektivitātes uzlabojumiem, bet tikai tad, ja vadītāji iesaistās turpmākās aktivitātēs, piemēram, mērķu izvirzīšanā un koučingā pēc aptaujas [2]. Aptauja pati par sevi nemaina uzvedību. Maina tas, kas notiek pēc tās.
Sakari
Komunikācija ir joma, kurā vadības kvalitāte ikdienā ir visredzamākā. Šie jautājumi liecina par to, vai vadītāji nodod informāciju, rada telpu dialogam un sniedz cilvēkiem to, kas viņiem nepieciešams darba pienākumu veikšanai.
- Mans vadītājs pietiekami skaidri paziņo mērķus un prioritātes, lai es varētu tos īstenot.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Es saņemu savlaicīgus atjauninājumus, kad mainās lēmumi vai prioritātes.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs aktīvi klausās un uztver manu viedokli nopietni.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Cik bieži jūsu vadītājs sniedz jums noderīgu atgriezenisko saiti par jūsu darbu?
(Nekad / Reti / Dažreiz / Bieži / Vienmēr) - Vai ir kaut kas tāds jūsu vadītāja komunikācijā, ko jūs vēlētos mainīt?
(Atvērt tekstu)
Lēmumu pieņemšana
Vadītāji pieņem lēmumus nepilnīgas informācijas, interešu konflikta un laika spiediena apstākļos. Šie jautājumi palīdz novērtēt, vai process ir pamatots, ne tikai to, vai rezultāti ir bijuši pareizi.
- Mans vadītājs pieņem lēmumus savlaicīgi, nevis nevajadzīgi kavējoties.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs paskaidro svarīgu lēmumu pamatojumu.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Kad mans vadītājs pieņem lēmumu, kas ietekmē komandu, vispirms tiek konsultētas ar attiecīgajām personām.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs risina nenoteiktības vai divdomīgas situācijas ar atbilstošu pārliecību.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu)
Komandas atbalsts un attīstība
Šajā jomā plaisa starp sevis uztveri un realitāti parasti ir vislielākā. Vadītāji regulāri pārvērtē sniegtā attīstības atbalsta apjomu.
- Mans vadītājs aktīvi interesējas par manu profesionālo izaugsmi.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Man ir piekļuve resursiem, rīkiem vai apmācībai, kas nepieciešama, lai labi veiktu savu darbu.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs man dod atbilstošu autonomijas līmeni: ne mikropārvaldību, ne atstāšanu bez atbalsta.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs aizstāv komandas intereses, sadarbojoties ar citām nodaļām vai augstāko vadību.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Pēdējo sešu mēnešu laikā mans vadītājs ir ar mani nopietni sarunājies par maniem karjeras mērķiem.
(Jā / Nē / Daļēji)
Atzinība un atbildība
Atzinība ietekmē noturēšanu un motivāciju. Atbildība ietekmē uzticēšanos. Abas ir jomas, kurās vadītājiem bieži vien ir aklās zonas.
- Mans vadītājs atzīst ieguldījumu un piešķir tam pienākošos atzinību.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs pieprasa, lai visi komandas locekļi ievērotu vienādus snieguma standartus.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Kad gadās kļūdas, mans vadītājs koncentrējas uz mācīšanos, nevis vainošanu.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs pilda saistības, ko viņš ir uzņēmies pret komandu.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu)
Komandas kultūra un iekļaušana
Kultūra lielā mērā ir atkarīga no tā, ko vadītāji modelē un tolerē. Šie jautājumi pārbauda, vai uz sienas attēlotās vērtības atbilst realitātei sanāksmēs.
- Mans vadītājs rada vidi, kurā dažādi viedokļi tiek patiesi gaidīti.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Es jūtos ērti, paužot bažas vai nepiekrītot savam vadītājam, nebaidoties no negatīvām sekām.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs izturas pret visiem komandas locekļiem ar vienādu cieņu neatkarīgi no viņu pieredzes vai lomas.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Komandas sanāksmes ir produktīvas un lietderīgi izmanto laiku.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu)
Pielāgošanās spēja un pārmaiņas
Tas, kā vadītāji uzvedas pārmaiņu laikā, bieži vien ir skaidrākais viņu kvalitātes rādītājs. Šie jautājumi ir īpaši noderīgi reorganizāciju, stratēģijas maiņu vai organizatoriska stresa periodos.
- Mans vadītājs tiek galā ar neveiksmēm un spiedienu, neradot nevajadzīgu satraukumu komandā.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs pielāgo savu pieeju, mainoties apstākļiem, nevis stingri pieturas pie sākotnējā plāna.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu) - Mans vadītājs sniedz atbilstošu kontekstu un atbalstu, kad komanda piedzīvo pārmaiņas.
(1 = Pilnībā nepiekrītu, 5 = Pilnībā piekrītu)
Kopējā efektivitāte
- Kopumā, cik efektīvs jūsu vadītājs pilda savu vadošo lomu?
(1 = Ļoti neefektīvi, 5 = Ļoti efektīvi)
Šis vienkāršās vienības jautājums ir noderīgs kā atskaites punkts izmaiņu izsekošanai laika gaitā. Pievienojiet to atvērta tipa papildu jautājumam:
"Ko jūsu vadītājs varētu darīt citādi, lai strādātu efektīvāk?"
Aptaujas dizains: kas atšķir noderīgo no nederīgā
Saglabājiet anonīmu informāciju, patiesi. Komandas, kuru lielums ir mazāks par astoņiem cilvēkiem, apgrūtina anonimitātes saglabāšanu pat tad, ja rezultāti tiek apkopoti. Ja respondenti neuzticas procesam, jūs saņemsiet sociāli drošas, nevis godīgas atbildes [2].
Visā aptaujā izmantojiet vienotu skalu. Pārslēgšanās starp 5 punktu Likerta skalu un 7 punktu skalu aptaujas vidū mulsina respondentus un padara starpjautājumu salīdzinājumus neuzticamus. Izvēlieties vienu un pieturieties pie tās.
Apvienojiet vērtēšanas skalas ar atvērta tipa tekstu. Kvantitatīvie vienumi norāda, kur pastāv problēmas. Atvērta tipa jautājumi norāda, kāpēc . Īsa aptauja ar diviem vai trim atvērtiem laukiem parasti sniedz bagātīgākus datus nekā gara aptauja, kurā iekļauti visi vērtējumi.
Veiciet to regulāri. Vienreizēja aptauja sniedz jums momentuzņēmumu. Ik ceturksni vai divas reizes gadā veicamās aptaujas ļauj izsekot, vai attīstības centieni virza uz priekšu. Bez atkārtotiem mērījumiem nav iespējams noteikt, vai vadītāja vērtējums uzlabojās tāpēc, ka mainījās viņa uzvedība vai komandas sastāvs.
Pirms aptaujas uzsākšanas nosakiet sagaidāmo rezultātu. Pastāstiet cilvēkiem, kas notiks ar rezultātiem. “Jūsu atbildes pārskatīs personāla daļa un apkopotā veidā kopīgos ar katru vadītāju” ir godīgs un veicina līdzdalību. Klusums pēc aptaujas iznīcina vēlmi aizpildīt nākamo.
Reālās pasaules piemērs
Vidēja lieluma tehnoloģiju uzņēmums, kas reizi ceturksnī veica komandas veselības pārbaudes, atklāja, ka 4. jautājuma ("noderīgas atsauksmes par jūsu darbu") rezultāti vairumā komandu pastāvīgi bija viszemāk novērtētie vienumi. Tā vietā, lai to uzskatītu par vadības neveiksmi, mācību un attīstības komanda izmantoja datus, lai pārveidotu vadītāju adaptācijas programmu, pievienojot moduli, kas īpaši veltīts praktisku atsauksmju sniegšanai. Sešus mēnešus vēlāk tas pats vienums visā kohortā bija uzlabojies vidēji par 0.6 punktiem. Aptauja deva viņiem diagnozi; apmācība deva viņiem sviru.
Izplatītas kļūdas, no kurām jāizvairās
Pat labi domātas vadības aptaujas cieš neveiksmi, ja procesā ir izstrādes vai izpildes problēmas. Šīs ir četras visbiežāk sastopamās problēmas, ar kurām saskaras HR un mācību un attīstības komandas, kā arī to vienkārši risinājumi.
Uzvedinošu jautājumu uzdošana. Tāds jautājums kā "Mūsu vadītāji labi sazinās ar savām komandām, vai jūs tam piekrītat?" mudina respondentus vienoties, pirms viņi pat ir izveidojuši spriedumu. Pārrakstiet to kā neitrālu apgalvojumu: "Mans vadītājs pietiekami skaidri paziņo mērķus un prioritātes, lai es varētu tos īstenot." Frāzējumam nevajadzētu liecināt par to, kādu atbildi organizācija cer saņemt.
Aptaujas veikšana bez skaidra īpašnieka. Personāla daļa bieži nosūta vadības aptauju, apkopo rezultātus un pēc tam gaida, kamēr kāds cits uz tiem reaģēs. Ja neviens netiek iecelts par atbildīgo par turpmāko procesu (rezultātu pārskatīšana, datu koplietošana ar vadītājiem, attīstības sarunu plānošana), aptauja kļūst par strupceļu. Pirms aptaujas uzsākšanas norādiet īpašnieku un sākotnējās pārskatīšanas termiņu. Bez tā dati reti kad nonāk kaut kur noderīgā vietā.
Pārāk daudz jautājumu. 40 jautājumu aptauja šķiet rūpīga, taču atbilžu kvalitāte strauji krītas, palielinoties aptaujas garumam. Respondenti steidzas, izlaiž atvērtā teksta laukus vai pilnībā atsakās no aptaujas. Lielākajai daļai vadības novērtējumu 15 līdz 25 jautājumi ir piemērots diapazons. Ja nepieciešams aptvert plašāku jomu, sadaliet to tematiskos moduļos, kas tiek īstenoti dažādos gada posmos, nevis sakrājiet visu vienā sesijā.
Rezultātu kopīgošana bez konteksta. Vadītājam sniegta izklājlapa ar rezultātiem, nepaskaidrojot, ko skaitļi nozīmē vai kā izskatās saprātīgs diapazons, parasti tiek radīta aizsardzības nostāja, nevis rīcība. Kopīgojot rezultātus , iekļaujiet īsu norādījumu: ko mēra katra sadaļa, kā rezultāti salīdzināmi ar iepriekšējo ciklu vai etalonu un kā izskatās reālistisks uzlabojumu mērķis nākamajā ceturksnī. Vadītāji, kuri saprot, ko viņi aplūko, daudz biežāk produktīvi iesaistīsies atsauksmēs.
Biežāk uzdotie jautājumi
Cik bieži mums vajadzētu veikt vadības aptauju?
Lielākajai daļai organizāciju ir izdevīgs divgadīgs cikls: vienreiz ap gada vidu un vienreiz ap gada beigām. Tas vadītājiem dod pietiekami daudz laika starp aptaujām, lai strādātu pie attīstības jomām, pirms saņemt nākamo atsauksmju kārtu. Ceturkšņa pulsa pārbaudes labi darbojas konkrētiem jautājumiem (piemēram, vispārējai efektivitātes jautājumam), taču pilnas aptaujas ik pēc trim mēnešiem var izraisīt aptauju nogurumu un samazināt atbilžu sniegšanas rādītājus.
Kāds ir labs atbildes reakcijas līmenis, uz kuru jātiecas?
Iekšējā aptaujā, kurā dalība tiek mudināta, bet nav obligāta, atbilžu līmenis 70% vai augstāks parasti tiek uzskatīts par stabilu. Ja līmenis ir zem 50%, datus ir grūti ticami interpretēt, īpaši komandās ar mazāk nekā desmit tiešiem padotajiem, kur dažas neatbildes var būtiski ietekmēt kopējo rezultātu. Ja atbilžu līmenis pastāvīgi ir zems, visbiežāk sastopamie iemesli ir neuzticēšanās anonimitātei, atgriezeniskās saites trūkums par iepriekšējo aptauju rezultātiem vai pārāk garas aptaujas.
Vai vadītājiem vajadzētu redzēt savus individuālos rezultātus vai tikai komandas vidējos rādītājus?
Standarta prakse ir dalīties ar vadītājiem individuālajos vērtējumos, vienlaikus apkopojot tos augstākās vadības pārskatiem. Vadītājam ir nepieciešami vienumu līmeņa dati, lai noteiktu konkrētas attīstības jomas; vecākajam vadītājam ir nepieciešams apkopotais rādītājs, lai noteiktu sistēmiskas tendences dažādās nodaļās. Viens svarīgs drošības pasākums: ja komandā ir mazāk nekā pieci respondenti, apsveriet iespēju slēpt atsevišķu vienumu vērtējumus un kopīgot tikai kopējo vērtējumu, lai aizsargātu anonimitāti. Tas ir īpaši svarīgi mazās speciālistu komandās, kur katra balss ir identificējama.
Vadības aptauju veikšana ar AhaSlides
AhaSlides aptaujas ir veidotas tieši šāda veida novērtējumam: vairāku jautājumu veidlapa, ko jūsu respondenti aizpilda vienā lapā un iesniedz vienreiz, bez nepieciešamības pēc prezentētāja. Vienā aptaujā apvienojiet vērtēšanas skalas 1–5 vienošanās vienībām, matricas blokus, atbilžu variantus un atvērtos lodziņus, atzīmējiet galvenos jautājumus pēc nepieciešamības un saglabājiet atbildes anonīmas. Kopīgojiet to kā saiti vai QR kodu asinhronai atsauksmei vai atklājiet to kā slaidu semināra beigās, kamēr sesija vēl ir svaiga. Pilnu pamācību skatiet mūsu soli pa solim sniegtajā rokasgrāmatā par aptaujas izveidi tiešsaistē, izmantojot AhaSlides.
Lai tos ieviestu praksē, bezmaksas aptauju veidotājs AhaSlides ļauj jums izveidot, kopīgot un analizēt aptaujas dažu minūšu laikā — tiešraidē sesijā vai nosūtīt kā atsevišķu saiti.
Avoti
[1] Gallup. "Vadītāji ir atbildīgi par 70 % no darbinieku iesaistes atšķirībām." Gallup Business Journal . https://news.gallup.com/businessjournal/182792/managers-account-variance-employee-engagement.aspx
Biežāk uzdotie jautājumi
Kādi ir labākie vadības aptaujas jautājumi?
Labākie vadības aptaujas jautājumi ir uz uzvedību, nevis uz īpašībām balstīti. Tā vietā, lai jautātu: "Vai mans vadītājs ir labs komunikators?", jautājiet: "Mans vadītājs paskaidro svarīgu lēmumu pamatojumu." Tā vietā, lai jautātu: "Vai mans vadītājs atbalsta manu izaugsmi?", jautājiet: "Mans vadītājs pēdējo 6 mēnešu laikā ir ar mani jēgpilni sarunājies par manu karjeras attīstību." Uzvedībai specifiskus jautājumus ir grūtāk pārspīlēt un iegūt datus, kas norāda uz konkrētām izmaiņām.
Vai vadības aptaujām jābūt anonīmām?
Jā. Vadības aptaujām vienmēr jābūt anonīmām, īpaši augšupvērstai atsauksmei (darbinieku vērtēšanai vadītājiem). Neanonīmas vadības aptaujas pastāvīgi rada pārspīlētus rezultātus, jo darbinieki baidās no atriebības. Patiesa anonimitāte — kur pat personāla daļa nevar izsekot individuālām atbildēm — sniedz visgodīgākos un praktiski izmantojamos datus. Mazām komandām, kurās ir mazāk par 10 cilvēkiem, apsveriet iespēju apkopot rezultātus ar blakus esošajām komandām, lai novērstu identificēšanu, izmantojot unikālas atbildes.
Cik bieži vajadzētu aptaujāt darbiniekus par vadību?
Ikgadējās aptaujas ir minimums; ceturkšņa aptaujas ar 3–5 vadības jautājumiem sniedz savlaicīgākus signālus. Kadence ir mazāk svarīga nekā tas, ko jūs darāt ar rezultātiem — organizācijas, kas noslēdz ciklu (dalās ar atklājumiem un paziņo par veiktajām izmaiņām), novēro ievērojami lielāku dalībnieku skaitu turpmākajās aptaujās un labākus uzlabojumu rādītājus laika gaitā.
Kādus aspektus vajadzētu ietvert vadības novērtējumā?
Labi izstrādāta vadības aptauja aptver: komunikācijas skaidrību (vai vadītājs sniedz skaidru virzienu?), lēmumu kvalitāti (vai vadītājs pieņem lēmumus, pamatojoties uz atbilstošu ieguldījumu un saviem rezultātiem?), psiholoģisko drošību (vai komandas locekļi jūtas droši, izvirzot problēmas?), komandas attīstību (vai vadītājs iegulda cilvēku izaugsmē?) un rezultātu orientāciju (vai vadītājs taisnīgi un konsekventi sauc komandu pie atbildības?).
[2] Bracken, DW un Rose, DS (2011). "Kad 360 grādu atgriezeniskā saite rada uzvedības izmaiņas? Un kā mēs to zinātu, kad tā notiek?" Journal of Business and Psychology , 26(2), 183.–192. lpp. Apkopots, izmantojot APA: https://www.apa.org/pubs/journals/features/cpb-64-3-157.pdf
