Je štvrtok popoludní a obchodná manažérka má štyridsať minút na to, aby preskúmala plány obchodného zástupcu. Pýta sa obvyklé otázky. Aký je dátum uzavretia? Kto je ekonomický kupujúci? Prečo sa tento obchod neposunul? Obchodný zástupca odpovie, manažérka aktualizuje prognózu a preskúmanie končí. Nikto nepočul obchodného zástupcu hovoriť so zákazníkom a nič, čo obchodný zástupca urobí budúci týždeň, sa kvôli tomu nezmení.
Toto je ilustratívny scenár, nie zdokumentovaný prípad zákazníka. Opisuje zvyk, o ktorom sa táto príručka píše. Väčšina obchodných manažérov je povýšená za to, čo predali, a potom sú požiadaní, aby vykonávali týždenné kontroly predajného procesu. Inšpekcia sa zdá byť produktívna, pretože prináša čísla. Koučing vedie k lepším rozhovorom, ktoré sa neskôr prejavia v číslach. Táto príručka je určená pre vedúcich oddelení podpory predaja a obchodných manažérov, ktorí chcú túto zmenu cielene rozvíjať. Zaoberá sa tým, ako zistiť, čo bráni manažérom, ako nastaviť podmienky pre koučing, ako precvičovať rozvojovú kontrolu s dohodnutým postupom a ako zistiť, či sa niečo zmenilo.
Čo je koučingový tréning obchodných manažérov?
Koučing obchodných manažérov učí manažérov zlepšovať zručnosti obchodných zástupcov prostredníctvom pozorovanej práce a spätnej väzby, a nie len prostredníctvom kontroly obchodov a prognóz. Hlavnou úlohou je prehľad vývoja: manažér sleduje alebo si vypočuje skutočný predajný príklad, poskytne konkrétnu spätnú väzbu a dohodne sa s obchodným zástupcom na jednom praktickom kroku, ktorým sa obaja budú zaoberať. Prehľad predajného procesu sa pýta: „Kde je tento obchod?“. Prehľad vývoja sa pýta: „Čo ste robili v tomto rozhovore a čo skúsite ďalej?“.
Rýchle fakty
| Otázka | Stručná odpoveď |
|---|---|
| Aká je úloha? | Vykonajte vývojové preskúmanie, ktoré sa končí jednou dohodnutou praktickou akciou. |
| Aký je rozdiel medzi preskúmaním pipeline? | Začína sa to pozorovanými konverzačnými zručnosťami, nie stavom obchodu. |
| Čo zvyčajne prekáža? | Pracovná záťaž, stimuly a zvyk, nielen chýbajúce zručnosti. |
| Aká prax funguje? | Realistické prípady, spätná väzba na otázky samotného manažéra a živé zhrnutie. |
| Čo meriate? | Trénerské správanie a či sa cvičné akcie dokončia. |
| Čo tréning nedokáže vyriešiť? | Proces prognózy, ktorý odmeňuje inšpekciu alebo rozsah kontroly, ktorý je príliš široký na koučovanie. |
1. Identifikujte správanie a jeho kontext
Začnite s konkrétnym správaním, nie s nastavením mysle. „Buďte skôr koučom“ sa nedá dodržiavať. „Pred individuálnym stretnutím si vypočuje časť nahraného alebo živého rozhovoru so zákazníkom a na jeho konci sa dohodne na jednom cvičnom úkone“ sa dá.
Potom sa opýtajte, prečo to manažéri už nerobia. Chýbajúca zručnosť je len jednou z možných príčin. Skontrolujte aj tieto:
- Pracovná záťaž. Manažér s dvanástimi priamymi podriadenými a týždenným hovorom s predpovedanou situáciou má málo času na pozorovanie. Školenie nemôže vytvoriť hodiny.
- Stimuly. Ak sa manažéri v tomto štvrťroku hodnotia na základe presnosti prognóz a dosiahnutia reputácie, racionálnou voľbou je inšpekcia.
- Gradienty autority. Zástupcovia možno nechcú, aby manažér počul slabé rozhodnutie, najmä ak sa predchádzajúca spätná väzba javila ako verdikt.
- Zvyk a pohodlie. Mnoho manažérov bolo povýšených za uzatváranie obchodov, takže preberajú obchody, namiesto toho, aby ich koučovali.
Iba posledné dve sú otázky týkajúce sa zmýšľania v bežnom zmysle slova a prvé dve sú v kompetencii vedenia. Povedzte to nahlas pri návrhu programu. V opačnom prípade manažéri dospejú k záveru, že školenie si vyžaduje viac práce bez toho, aby zmenili to, za čo sú odmeňovaní.
2. Stanovte prevádzkové podmienky pre prax
Koučingová prax nikam nevedie, ak zvyšok systému tlačí opačným smerom. Pred začatím akéhokoľvek stretnutia sa dohodnite s vedením predaja na nasledujúcom.
Chránený čas. Rozhodnite sa, ktorú existujúcu schôdzu nahradí vývojová kontrola. Ak sa pridá na začiatok, bude to prvá vec, ktorú v rušnom týždni vynecháte.
Schválené zodpovednosti. Objasnite, čo môže manažér robiť s tým, čo počuje: ktoré hovory si možno prezrieť, či sa používajú nahrávky a kto ďalší vidí poznámky. Overte si s právnym tímom pravidlá nahrávania a údajov pre váš región.
Jasné oddelenie. Udržujte hodnotenia rozvoja oddelené od riadenia výkonnosti. Ak sa poznámka o koučovaní môže dostať do spisu o výkonnosti, zástupcovia prestanú zdieľať skutočnú prácu.
Reakcia od vedúcich pracovníkov. Manažéri si nacvičia nové správanie a potom sa vracajú k vedúcim pracovníkom, ktorí sa stále pýtajú len na prognózy. Vysvetlite vrcholovým manažérom, čo manažéri precvičujú a ako vyzerá dobré hodnotenie, aby reakcia, ktorú dostanú, zodpovedala tomu, na čo boli vyškolení.
3. Navrhnite vzdelávaciu cestu založenú na správaní
Priraďte prípravu, precvičovanie a spätnú väzbu k úlohe. Náš sprievodca priraďovaním vzdelávacích aktivít k Bloomovej taxonómii je užitočným spôsobom, ako objasniť myslenie, ktoré každá fáza potrebuje. Pri vývojovom prehľade sú požiadavky väčšinou aplikovať, analyzovať a hodnotiť. Bloom objasňuje požiadavku na myslenie. Nevysvetľuje motiváciu, preto príčiny uveďte v 1. časti oddelene.
Pripravte sa. Poskytnite manažérom dohodnutý štandard pre hodnotenie vývoja, príslušné pravidlá týkajúce sa nahrávok alebo poznámok z hovorov a krátky vlastným tempom uvedený postup pri poskytovaní konkrétnej spätnej väzby. Stručná kontrola pripomenutia si situácie potvrdzuje, že ovládajú základy. Neznamená to, že vedia koučovať.
Precvičte si to. Vykonajte samotné hodnotenie v bezpečnom prostredí. Jeden manažér hrá obchodného zástupcu, druhý hrá manažéra a tretí pozoruje podľa rubriky. Striedajte úlohy. Použite prípad z hovorov vášho vlastného tímu, bez mien a podrobností. Nápady na materiály založené na hovoroch nájdete v našom sprievodcovi laboratóriami auditu hovorov zameraných na vyhľadávanie zákazníkov.
Získajte spätnú väzbu k vlastným otázkam manažéra. Spätná väzba by sa mala týkať toho, čo sa manažér pýtal, nielen toho, čo obchodný zástupca urobil. „Trikrát ste sa pýtali na dátum uzavretia a nikdy ste sa neopýtali, čo povedal kupujúci“ je užitočnejšie ako „buďte viac rozvíjajúci“. Náš sprievodca navrhovaním interaktívnych postupov s užitočnou spätnou väzbou popisuje, ako na to.
V prípade nejasností využite živú diskusiu. Niektoré situácie nemajú jednoznačnú odpoveď: obchodný zástupca, ktorý zasiahne cieľ, ale zároveň preskočí hľadanie riešenia, alebo silný uzatvárací pracovník so slabým procesom. Tieto situácie sa hodia na facilitovanú diskusiu. Modul s vlastným tempom ich nedokáže vyriešiť.
4. Prepracujte si scenár a zhrňte ho
Ilustrácia. Zákazník v oblasti podpory predaja by mal pred použitím overiť prípad a splniť kritériá.
Prípad. Manažér si vypočuje štvorminútový klip z telefonátu obchodného zástupcu. Nákupca povie, že súčasný proces je „v poriadku“ a obchodný zástupca prejde na ukážku. Pri individuálnom stretnutí musí manažér vykonať kontrolu vývoja.
Prvý pokus. „Dobrá energia počas hovoru. Mal by si sa pýtať viac otázok. Daj mi vedieť, ako to dopadlo.“ Manažér je priateľský, ale spätná väzba je vágna, nič nie je dohodnuté a neexistuje žiadna následná reakcia.
Spätná väzba a opakovaný pokus. Pozorovateľ sa pýta: „Čo presne urobil obchodný zástupca v momente, keď kupujúci povedal ‚dobre‘? A čo urobí inak?“ Manažér sa vráti k klipu.
Dôraznejší pokus. „Keď kupujúci povedal, že súčasný proces je v poriadku, išli ste rovno na ukážku. Čo si myslíte, že tým kupujúci myslel? ... Pri ďalšom hovore by som chcel, aby ste po otázke „v poriadku“ skúsili položiť ešte jednu otázku, než pôjdete ďalej. Túto chvíľu si spolu vypočujeme v piatok.“ Manažér určí konkrétnu chvíľu, spýta sa zástupcu na jeho názor, dohodne sa na jednom kroku a stanoví následné kroky.
Zhrnutie. Opýtajte sa skupiny: čo by bolo v prípade silnejšieho pokusu ťažké zopakovať v bežný štvrtok? Odpovede typu „Najprv by som si klip nevypočul“ alebo „Nemám čas na piatkové pokračovanie“ ukazujú, kde je obmedzením systém, nie zručnosť. Posúďte oba pokusy podľa dohodnutých kritérií a všimnite si, že ani jeden z nich nie je modelovou odpoveďou.
5. Merajte správanie a sledujte ho
Absolvovanie školenia vám iba prezradí, že sa ho manažéri zúčastnili. Použite opatrenia, ktoré zodpovedajú úlohe:
- Koučovacie správanie. Pozoroval manažér skutočnú prácu a dohodol sa na akcii? Použite krátky kontrolný zoznam pozorovaní alebo prehľad poznámok manažéra so súhlasom zástupcu.
- Dokončenie cvičných akcií. Aký podiel dohodnutých opatrení bol vyskúšaný a následne realizovaný v priebehu týždňa? Toto je procesné opatrenie, ktoré manažéri vidia.
- Prevod na nový prípad. Požiadajte manažéra, aby skontroloval klip, ktorý ešte nevidel, a ktorý by bol ohodnotený podľa nižšie uvedenej rubriky.
Toto sa riadi logikou Kirkpatrickovho štvorúrovňového modelu, ktorý opísala spoločnosť Kirkpatrick Partners a ktorý oddeľuje reakciu a učenie od správania v práci a od výsledkov. Koučovacie správanie sa nachádza na tretej úrovni a zmena v miere výhier na štvrtej. Štvrtú úroveň berte ako dlhodobejšiu kontrolu, pretože ju ovplyvňuje veľa faktorov.
Jednoduchá rubrika od 0 do 2:
| kritérium | Pozorovateľné dôkazy |
|---|---|
| Vykonanie úlohy | Vykonáva vývojové preskúmanie a zaznamenáva praktické akcie a dôkazy pre ne. |
| uvažovanie | Vysvetľuje obmedzenia, alternatívy a neisté veci a kontroluje správanie koučov a dokončenie činností. |
| Hranice | Používa schválené postupy a vyhľadáva pomoc, keď chýbajú informácie alebo oprávnenia. |
Kotvy: 0 chýba alebo nie je podložené, 1 je čiastočné s relevantnými opomenutiami a 2 je úplné a zdôvodnené podľa dohodnutých kritérií. Kritické chyby definujte samostatne, napríklad použitie nahrávky, s ktorej zdieľaním obchodný zástupca nesúhlasil. Táto rubrika je návrhom na prispôsobenie vášmu potenciálnemu predajcovi, nie overeným štandardom.
Pri čítaní skorých čísel buďte opatrní. Nárast počtu zaznamenaných recenzií alebo poznámok môže naznačovať, že manažéri úlohu plnia, alebo že ju zaznamenávajú. Spárujte počty so vzorkou skutočných recenzií a so zmenami v procese, ako sú napríklad nové rytmy stretnutí alebo následné postupy.
Kde pomáha interaktívne doručovanie
Niekoľko častí tejto cesty sa hodí do interaktívnych formátov. V živej relácii ukážte klip z hovoru, požiadajte každého manažéra, aby napísal jednu otázku, ktorú by najprv položil zástupcovi, a pred diskusiou odhalte rozloženie. Rozdiely ukazujú, či manažéri vykonávajú kontrolu alebo koučovanie. Tie isté klipy sa potom môžu pre nových manažérov spúšťať vlastným tempom, pričom živá relácia je vyhradená pre nejednoznačné prípady. AhaSlides podporuje interaktívne učenie a prechod medzi živým a vlastným tempom. Je to nástroj na prezentácie a vzdelávanie, nie platforma na nahrávanie hovorov alebo analýzu koučingu. Skontrolujte všetky konkrétne funkcie tvorby obsahu, spätnej väzby alebo reportovania, na ktoré sa plánujete spoľahnúť, v porovnaní s vaším vlastným pracovným postupom. Pomoc s výberom formátov nájdete v našom sprievodcovi, kedy použiť adaptívne, interaktívne a živé učenie , a v našom sprievodcovi, kde nájdete informácie o prepojení prípravy s koučingom a návode na prepojenie prípravy s vlastným tempom s živým koučingom.
Obmedzenia, ktoré môžu pretrvávať
- Pracovná záťaž. Ak manažéri nemajú čas na pozorovanie, prax sa neudrží.
- Stimuly. Hodnotiaca tabuľka založená na presnosti prognóz pritiahne manažérov späť k inšpekcii.
- Dôvera. Zástupcovia musia veriť, že vývojové recenzie zostávajú vývojovými.
- Rozsah kontroly. Dobre odtrénovať desať alebo viac opakovaní týždenne môže byť ťažké.
- Veľkosť vzorky. Niekoľko recenzií nepotvrdzuje žiadny vzorec. Pozrite sa na manažérov a týždne.
Často kladené otázky
Aký je rozdiel medzi prehľadom procesov a koučovacím rozhovorom?
Prehľad predajného procesu sa zameriava na stav obchodu a prognózu. Koučingový rozhovor sa zameriava na to, čo obchodný zástupca urobil v reálnom predajnom procese, a dohodne sa na jednej veci, ktorú si precvičí ďalej.
Ako dlho trvá, kým sa tréning koučingu obchodných manažérov prejaví?
Neexistuje žiadny spoľahlivý všeobecný údaj. Najprv sa zamerajte na zmeny v správaní manažéra v priebehu niekoľkých týždňov, ako sú pozorované rozhovory a následné opatrenia. Zmeny vo výsledkoch berte ako dlhodobú kontrolu.
Musia byť manažéri zručnými predajcami, aby mohli dobre koučovať?
Predajné zručnosti pomáhajú, ale koučovanie je samostatná zručnosť: pozorovanie, kladenie otázok a odsúhlasovanie krokov. Niektorí silní predajcovia preberajú obchody, namiesto toho, aby ich koučovali.
Ako koučujete obchodníka, ktorý už dosahuje cieľ?
Vyberte si konkrétnu zručnosť, ktorú chcete rozvíjať, ako napríklad objavovanie alebo zvládanie zmienok o konkurencii, a porovnajte ju s reálnou prácou. Dosiahnutie cieľa neznamená, že nie je čo rozvíjať.
Kde začať
Vyberte si jedno správanie, napríklad dohodnite sa na jednom cvičnom úkone po vypočutí časti hovoru. Najprv skontrolujte pravidlá pre nahrávanie a dáta. Dohodnite sa s vedením predaja, ktoré existujúce stretnutie nahradí. Uskutočnite jedno cvičné stretnutie s tromi manažérmi s použitím prípadu z vašich vlastných hovorov, ohodnoťte ho pomocou rubriky a o dva týždne neskôr zistite, či boli kroky splnené.
Ak chcete vidieť, ako by sa tréningové stretnutie s vaším vlastným tímom mohlo konať naživo a následne ho použiť vlastným tempom, preskúmajte AhaSlides.
