如何设计总结性行动学习项目，在新员工正式接触客户之前评估他们的商业敏锐度？

一位新入职的销售人员完成了产品培训并通过了测试。下周，她将在导师的指导下与一位真实客户进行电话沟通。在此之前，她的经理会给她简要介绍一个虚构的潜在客户，并要求她制定一份客户开发计划：她想了解什么，会问哪些问题，以及如果客户说出意料之外的话该如何应对。之后，她将在十分钟的总结环节中阐述她的计划。

这是一个示例场景，并非实际客户案例。它展示了销售入职培训核心环节的理念：一项限定范围的业务任务，旨在测试新员工在真正接触客户之前，能否运用所学知识。本指南面向销售赋能主管和销售经理，内容涵盖如何定义任务、检查培训无法弥补的知识缺口、设计准备和练习、案例分析，以及评估新员工是否已做好准备。

什么是销售入职培训的总结性环节？

销售入职总结环节是入职培训结束时的一项最终任务，要求新员工完成一项与实际工作相关的任务，并解释其理由。它不同于知识测试，因为新员工需要产出成果（例如计划、电话沟通或建议），并为其选择提供论证。当该环节遵循行动学习模式时，新员工会着手解决一个真实或实际的问题，采取行动，与他人交流反思并进行调整。正是这种循环往复的过程，使其成为一个实践环节，而不仅仅是一次测试。

要闻速览

1. 描述性能问题

要从角色出发，而不是从课程出发。问问新员工在第一次接受督导的客户对话中必须具备哪些能力，以及公司对新员工授权的客户接触程度有何规定。有些团队允许新员工先以记录员的身份参与通话，而有些团队则允许他们主持前十分钟。你的毕业设计必须体现出这种实际的界限。

将目标表述为一个可观察的句子：“计划并开展一次探索性对话，找出买家的问题、该问题与我们提供的产品或服务的相关性以及下一步行动。” 毕业设计考试将考察这一句子。如果你写不出这句话，毕业设计考试就会变成一次普通的测验。

2. 诊断学习和情境差距

在设计任何任务之前，请先将其与新员工目前的工作内容进行比较。大多数入职培训项目都会评估应聘者的记忆力：产品信息、定价规则、流程步骤。这些固然重要，但即使应聘者通过了这些测试，在电话沟通中仍然可能遇到困难。

康奈尔教学创新中心总结的布鲁姆认知目标分类法修订版，可以方便地描述两者之间的差距。记忆和理解是首要的。而探索计划则要求更多：将方法应用于新的案例，分析买家的反馈，评估哪个问题最重要，并制定计划。这些都是需要匹配的要求。我们的学习活动与布鲁姆认知目标分类法匹配指南，展示了如何将每个层级与相应的活动相匹配。

然后检查是否存在训练无法解决的问题。新兵训练遇到困难的原因可能包括：

1. 工具不明确。 CRM字段或通话记录模板发生了变化，但没有人解释原因。
2. 程序存在冲突。 两位经理对资格认证给出了不同的建议。
3. 人员配备不足。 没有人有时间提出反馈意见，所以错误不断重复。
4. 权威性模糊不清。 新兵并不知道他们会做出怎样的承诺。

如果这些问题存在，结业测试会将它们暴露出来，但不会消除它们。应将当前的培训方法及其评估上限视为需要与项目购买者共同验证的假设，而不是既定事实。

3. 设计有目的的准备和练习

压轴戏最好放在一系列活动的最后，而不是作为惊喜。

1. 请先查看先修课程要求。 简短的记忆测试旨在确认新员工了解产品、采购员角色和资格要求。它仅确认先决条件，并不代表已做好充分准备。我们的指南 评估培训中的判断力和问题解决能力 解释了原因。
2. 利用自主学习的时间来掌握规则。 产品信息和流程步骤适合异步学习，无需教师在场。
3. 利用练习和反馈来判断。 给新员工一个切合实际的案例，要求他们给出合理的解释，并根据他们所做的决定提供反馈，而不仅仅是针对最终答案。我们的指南 设计具有实用反馈的互动练习 覆盖图案。
4. 在能够增加价值的地方添加实时反馈。 当选项模糊不清且多个答案都站得住脚时，引导式汇报讨论会很有帮助。如果答案很明确，书面评论就足够了。参见 如何将自主学习与实时辅导相结合.

这一系列步骤是行动学习环节。新兵做好准备，针对实际问题采取行动，与教练进行反思，然后尝试处理新的案例。

4. 通过一个实际例子进行分析

举例说明。销售经理在使用前应核实案例并回答相关问题。

案例：一名应聘者收到一份虚构的中型物流公司的一页纸简介。买方要求就入职软件进行首次电话沟通。应聘者必须准备一份调研计划并进行答辩。

这是我的第一次尝试。 “我会先介绍我们的产品，展示客户最喜欢的三项功能，最后询问他们的预算。如果他们有任何疑问，我会发送一个案例研究。”

反馈和重试。审核员会问：“你想在前十分钟了解到什么？什么因素会告诉你这位买家不合适？如果他们索要的价格超出你的权限，你会怎么做？”这些问题关乎决策，而非产品本身。

更积极的尝试。 “我会先确认买家此次通话的目的。我想了解当前流程会影响到哪些人，这会耗费他们多少时间，以及还有哪些人需要签字。如果对方很快提到预算，我会说这次通话我无法报价，并建议之后由我的经理跟进。如果我没听到任何与我们的报价相关的信息，我会直接说明，并询问是否值得继续通话。”

总结讨论。询问小组为什么第二个方案更优。答案应体现在新员工选择收集的证据、他们设定的界限以及他们处理不确定性的方式上。第一个方案不完整，因为它在问题明确之前就假定产品本身很重要。第二个方案站得住脚，因为它指出了哪些方面仍然未知。解释每个判断时，请使用已批准的标准，而不是管理者的个人偏好。

5. 评估能力并制定转移计划

使用新的案例进行评估，这样可以衡量的是技能而非对练习案例的记忆。根据明确的标准进行评分，然后计划下一步行动。

这种销售入职评估最好使用简短的评分标准。0 到 2 分的评分标准就足够了：

评分标准：0 分表示缺失或缺乏支持，1 分表示部分缺失但存在相关遗漏，2 分表示完整且符合既定标准。请单独定义关键错误，例如承诺新员工无权提供的条件。总分不得掩盖关键缺陷。此评分标准仅供您与销售经理协商调整，并非已验证的准备就绪标准。

然后增加工作场所后续跟进。可以是督导下的首次通话、根据上述三个标准进行的通话回顾，或者每次检查行为是否能延续到实际工作中一周后进行的简短总结。提前确定由谁提供反馈以及何时提供，因为反馈的有效性取决于管理者的时间。

互动式教学有助于

互动式形式非常适合练习和复习环节。在实时课程中，您可以展示虚拟买家画像，要求每位学员输入他们会提出的第一个问题，并在总结讨论前将答案与评分标准进行比较。同一个案例可以用于自主学习的准备阶段，最终评估则使用不同的案例。AhaSlides 支持互动式学习，并可在实时课程和自主学习之间灵活切换。它是一款演示和学习工具，而非客户关系管理系统 (CRM)、通话录音工具或模拟器。请根据您自身的工作流程，检查您计划使用的任何特定创作、反馈或报告功能。如需帮助选择课程形式，请参阅我们关于何时使用自适应、互动式和实时学习的指南。

有什么证据表明新兵已经做好准备？

从距离任务最近的层面到距离任务最远的层面，寻找三个层面的证据。

1. 任务证据。 根据未见过的案例，评分标准得分与入职培训早期阶段的基准进行比较。
2. 行为证据。 在入职后的前几周，通话记录显示新员工表现出相同的行为：新员工选择学习内容、设定界限并寻求帮助。
3. 商业证据。 运营指标，例如首次获得合格机会所需的时间，以规定的人口、分母和时间段进行跟踪。

要谨慎对待第三层级的数据。区域变更、价格调整和团队变动都可能影响这些数据，而这些数据与新员工入职培训并无直接关联。因此，除非您有对比组，否则请将您观察到的情况描述为关联性事件。我们关于衡量销售培训与销售准备度和商业成果，以及将销售经理从渠道检查员转变为教练的文章，对这两方面都有更深入的探讨。

可能存在的限制

• 顶点现实主义。 虚构的买家无法展现真实买家是如何打断客户的。下一步，请安排一次有监督的首次通话。
• 审阅时间。 评分标准和十分钟的审核会占用管理人员的时间。在正式启动之前，请确定哪些管理人员负责这项工作。
• 审稿人一致性。 两位经理对同一份方案的评分可能不同。建议先用两到三个样本方案进行校准。
• 角色和权限。 毕业设计只能测试新兵被允许做什么。如果权限不明确，首先要解决这个问题。
• 小团体。 招募人数不多，分数并不能说明项目的整体情况。应该利用这些分数来指导个别学员。

常见问题

销售入职培训中的总结项目是什么？

这是一个最终的、有界限的任务，例如一个包含简短答辩的调查计划，用来检验新员工在见到客户之前是否能够运用所学知识。

销售入职培训的总结性项目应该持续多长时间？

目标是让每个新兵都能在一小时内完成任务（包括审核），这样每个批次的新兵都能顺利完成任务，而不会成为瓶颈。

如何评估新销售人员的商业敏锐度？

根据明确的标准，在现实案例中对他们的推理进行评分：他们选择学习什么，在不确定的情况下他们会怎么做，以及他们在什么情况下会停止并寻求帮助。

毕业设计应该是直播形式还是自定进度？

规则和准备工作可以采用自定进度的方式，评判标准可以采用实时反馈或审核反馈。如果评判标准相同，两种方式都可以作为毕业设计。

从哪儿开始

请用一句话描述新员工被允许执行的第一个客户任务。为此拟定一个一页纸的虚构案例，并制定三个评分标准和一个十分钟的评估流程。先让一名新员工和一名经理进行试点，调整评分标准，然后将后续电话评估结果与最终评分进行比较。

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