如何转变销售经理的思维模式，从管道检查员转变为发展型绩效教练

周四下午，销售经理有四十分钟时间审查一位销售代表的销售渠道。她问了一些常规问题：成交日期是什么时候？谁是最终买家？为什么这笔交易迟迟没有进展？销售代表一一作答，经理更新了预测，审查结束。没有人听到这位销售代表与客户洽谈，因此，他下周的任何工作都不会因此而改变。

这是一个示例场景，并非实际客户案例。它描述了本指南所要阐述的习惯。大多数销售经理都是凭借销售业绩获得晋升，然后被要求每周进行销售渠道审查。检查之所以让人感觉高效，是因为它能带来业绩数据。而辅导则能带来更有效的沟通，最终体现在业绩数据上。本指南面向希望有意识地推动这种转变的销售赋能负责人和销售经理。它涵盖了如何找出阻碍经理前进的因素、如何为辅导创造条件、如何进行包含既定行动计划的发展性审查，以及如何判断是否有任何改变。

什么是销售经理辅导培训？

销售经理辅导培训旨在通过观察销售代表的实际工作并提供反馈来提升其销售技能，而不仅仅是检查交易和预测。其核心任务是发展性评估：经理观看或聆听一段真实的销售过程，提供具体的反馈，并与销售代表共同商定一个需要跟进的练习方案。销售流程评估关注的是“这笔交易进展如何？”，而发展性评估关注的是“你在那次谈话中做了什么，接下来你打算尝试什么？”

要闻速览

1. 识别行为及其背景

先从具体行为入手，而不是从思维模式入手。“更像个教练”这种行为是无法观察的，而“在进行一对一会谈之前，先听一段录音或实时客户对话，并在对话结束后确定一项实践行动”这种行为是可以观察的。

然后问问为什么管理者们还没有这样做。缺乏相关技能只是其中一个可能的原因。还要检查以下几点：

1. 工作量。 一位经理要管理十二名直接下属，每周还要开预测电话会议，根本没有时间进行观察。培训也无法创造时间。
2. 激励。 如果本季度以预测准确率和业绩达成情况来衡量经理的绩效，那么检查就是合理的选择。
3. 权威梯度。 销售代表可能不希望经理听到自己表现不佳的通话记录，尤其是在之前的反馈感觉像是判决的情况下。
4. 习惯和舒适感。 许多经理因为促成交易而被提拔，所以他们会直接接管交易，而不是指导交易员。

只有最后两个问题属于通常意义上的思维模式问题，前两个问题则与领导力相关。在项目设计中务必明确这一点。否则，管理者会认为培训只是在增加他们的工作量，而没有改变他们现有的奖励机制。

2. 设定练习的操作条件

如果系统其他部分反对，教练辅导实践就无法取得任何进展。在开展任何辅导课程之前，请与销售领导层达成以下共识。

预留时间。决定发展评估会议将取代哪个现有会议。如果将其添加到现有会议之外，那么在繁忙的一周中，它将是最先被取消的事项。

已批准的职责。明确经理可以如何处理他们听到的内容：哪些通话可以审查、是否使用录音以及还有谁可以查看记录。请与您的法务团队核实您所在地区的录音和数据规则。

明确区分。发展性评估应与绩效管理分开。如果辅导意见最终会被放入绩效档案，销售代表将不再分享实际工作成果。

领导层的回应。经理们练习了一种新的行为方式，然后回到领导面前，领导仍然只要求他们提供预测数据。需要向高层领导解释经理们正在练习的内容以及一次好的绩效评估应该是什么样的，这样他们得到的反馈才能与他们接受的培训内容相符。

3. 设计基于行为的学习之旅

将准备、练习和反馈与任务相匹配。我们提供的学习活动与布鲁姆分类法匹配指南，是阐明每个阶段所需思维的有效方法。对于发展性回顾，主要要求是应用、分析和评价。布鲁姆分类法阐明了这些思维要求。它没有解释动机，因此请将原因部分单独放在第一部分。

做好准备。向经理们提供既定的发展性评估标准、录音或通话记录的相关政策，以及一份关于如何给出具体反馈的简短自学资料。简单的回顾性检查可以确认他们掌握了基本知识，但并不能证明他们具备指导能力。

练习。在安全的环境下进行评估。一位经理扮演销售代表，另一位扮演经理，第三位根据评分标准进行观察。轮换角色。使用从您团队通话中选取的案例，并去除姓名和详细信息。有关基于通话的素材，请参阅我们的《客户发现通话审核实验室指南》 。

针对经理提出的问题获取反馈。反馈应该关注经理提出的问题，而不仅仅是销售代表的回答。“你问了三次成交日期，却从未问过买家怎么说”比“需要更多关注客户发展”更有价值。我们的《如何设计互动式练习并提供有效反馈》指南详细介绍了具体方法。

利用实时讨论来解决模糊不清的问题。有些情况没有标准答案：例如，销售代表跳过客户需求挖掘环节却能达成销售目标，或者销售人员成交能力强但流程薄弱。这些问题适合通过引导式讨论来解决，而自学模块无法提供解决方案。

4. 演练情景并进行总结汇报

举例说明。销售赋能负责人应在使用前验证案例并回答相关问题。

案例：一位经理听了一段四分钟的销售代表初步沟通电话录音。买家表示目前的流程“还可以”，销售代表随即开始演示。在随后的一对一会议中，经理需要进行一次发展性评估。

第一次尝试。 “通话气氛不错。你应该多问些问题。告诉我进展如何。”经理态度友好，但反馈含糊不清，双方没有达成任何共识，也没有后续跟进。

反馈和重试。观察员问道：“在买家说‘好的’的那一刻，销售代表具体做了什么？他们接下来会做出哪些不同的调整？”经理回到视频片段。

更进一步的尝试。 “当买家说目前的流程没问题时，你直接就进入了演示环节。你觉得买家是什么意思？……下次通话时，我希望你在听到‘没问题’之后，先问一个问题再继续。我们周五会一起听听这段录音。”经理指出了问题所在，询问了销售代表的意见，确定了一项行动方案，并安排了后续跟进。

总结回顾。询问小组：在表现较好的尝试中，哪些环节在普通的周四难以重复？诸如“我不会先听录音”或“我周五没时间做后续练习”之类的回答表明，限制因素是系统而非技能。根据既定标准对两次尝试进行评判，并指出两者都不是标准答案。

5. 衡量行为并跟进

完成培训只能说明管理人员参加了培训。应使用与任务相匹配的衡量标准：

1. 教练行为。 经理是否观察了实际工作并同意采取相应措施？可以使用简短的观察清单或查阅经理的笔记，并征得员工的同意。
2. 完成练习动作。 一周内，已达成共识的行动方案中有多少得到了尝试和跟进？这是管理者可以查看的一项流程指标。
3. 转交至新案件。 请经理对一段他们没看过的视频片段进行审核，并根据以下评分标准进行评分。

这符合柯克帕特里克四级模型（由柯克帕特里克合伙公司描述）的逻辑，该模型将反应和学习与工作行为和结果区分开来。教练行为位于第三级，胜率的变化位于第四级。应将第四级视为一个长期指标，因为很多因素都会影响它。

一个简单的0到2分评分标准：

评分标准：0 分表示缺失或缺乏支持，1 分表示部分缺失相关内容，2 分表示完整且符合既定标准。请单独定义关键错误，例如使用未经销售代表同意分享的录音。此评分标准仅供参考，需与您的销售赋能负责人共同调整，并非已验证的标准。

解读早期数据时要谨慎。评论或备注数量的增加可能表明管理者正在执行任务，也可能仅仅表明他们只是在记录。应将统计数据与真实评论样本以及流程变更（例如新的会议节奏或后续跟进流程）进行对比分析。

互动式教学有助于

这个过程的几个环节都适合互动形式。在直播课程中，播放一段通话片段，让每位经理写下他们会首先向销售代表提出的问题，然后在讨论前展示结果分布。这些差异可以体现经理们是在进行检查还是辅导。同样的片段可以供新经理们自主学习，而直播课程则用于处理那些情况不明的情况。AhaSlides 支持互动学习，并可在直播和自主学习之间灵活切换。它是一款演示和学习工具，而非通话录音或辅导分析平台。请根据您自身的工作流程，检查您计划使用的任何特定的创作、反馈或报告功能。如需帮助选择合适的形式，请参阅我们的《何时使用自适应、互动和直播学习》指南，以及如何将准备工作与辅导相结合的《如何将自主学习的准备工作与直播辅导相结合》。

可能存在的限制

• 工作量。 如果管理者没有时间观察，那么实践方法就无法奏效。
• 激励。 以预测准确率为基础的评分卡将促使管理者重新关注现场检查。
• 信任 销售代表需要相信发展性评估能够真正起到发展性作用。
• 管理幅度。 每周要保证十次或更多次的训练效果，很难长期坚持。
• 样本量。 少数几篇评论并不能说明什么问题。要查看不同经理和不同周的评论。

常见问题

流程审查和辅导谈话有什么区别？

销售流程审查着眼于交易状态和预测。辅导谈话则着眼于销售代表在实际销售过程中的表现，并确定下一步需要练习的事项。

销售经理辅导培训需要多长时间才能见效？

没有可靠的通用数据。首先要观察几周内管理者行为的变化，例如观察到的对话和后续行动。将业绩变化视为一项长期指标。

管理者需要具备销售技巧才能做好指导工作吗？

销售技巧固然重要，但指导客户是另一项独立的技能：观察、提问和达成共识。一些优秀的销售人员会直接接手交易，而不是进行指导。

如何指导已经达到销售目标的销售代表？

选择一项具体的技能进行提升，例如发现问题或应对竞争对手提及，然后用一项实际工作成果来检验这项技能。达到目标并不意味着就没有什么需要改进的地方了。

从哪儿开始

选择一项行为准则，例如在听完部分通话后，确定一项实践行动。首先检查录音和数据规则。与销售领导层商定该准则将取代哪次会议。使用您自己通话中的一个案例，与三位经理进行一次练习，并根据评分标准进行评分，两周后跟进，了解行动是否已完成。

要了解如何与自己的团队一起进行实时教练练习课程，并在之后以自定进度重复使用，请探索 AhaSlides。