如何轉變銷售經理的思維模式，從管道檢查員轉變為發展型績效教練

週四下午，銷售經理有四十分鐘審查一位銷售代表的銷售管道。她問了一些常規問題：成交日期是什麼時候？誰是最終買家？為什麼這筆交易遲遲沒有進展？銷售代表一一作答，經理更新了預測，審查結束。沒有人聽到這位銷售代表與客戶洽談，因此，他下週的任何工作都不會因此而改變。

這是一個範例場景，並非實際客戶案例。它描述了本指南所要闡述的習慣。大多數銷售經理都是憑藉銷售業績獲得晉升，然後被要求每週進行銷售管道審查。檢查之所以讓人感覺高效，是因為它能帶來業績數據。而輔導則能帶來更有效的溝通，最終體現在績效數據上。本指南是針對希望有意識地推動這種轉變的銷售賦能負責人和銷售經理。它涵蓋瞭如何找出阻礙經理前進的因素、如何為輔導創造條件、如何進行包含既定行動計劃的發展性審查，以及如何判斷是否有任何改變。

什麼是銷售經理輔導訓練？

銷售經理輔導培訓旨在透過觀察銷售代表的實際工作並提供回饋來提升其銷售技能，而不僅僅是檢查交易和預測。其核心任務是發展性評估：經理觀看或聆聽一段真實的銷售過程，提供具體的回饋，並與銷售代表共同商定一個需要跟進的練習方案。銷售流程評估關注的是“這筆交易進展如何？”，而發展性評估關注的是“你在那次談話中做了什麼，接下來你打算怎麼做？”

要聞速覽

1. 辨識行為及其背景

先從具體行為著手，而不是從思考模式著手。 「更像教練」這種行為是無法觀察的，而「在進行一對一會談之前，先聽一段錄音或即時客戶對話，並在對話結束後確定一項實踐行動」這種行為是可以觀察的。

然後問為什麼管理者們還沒有這樣做。缺乏相關技能只是其中一個可能的原因。也要檢查以下幾點：

1. 工作量。 一位經理要管理十二名直接下屬，每週還要開預測電話會議，根本沒有時間進行觀察。培訓也無法創造時間。
2. 激勵措施。 如果本季以預測準確率和業績達成情況來衡量經理的績效，那麼檢查就是合理的選擇。
3. 權威梯度。 銷售代表可能不希望經理聽到自己表現不佳的通話記錄，尤其是在先前的回饋感覺像是判決的情況下。
4. 習慣和舒適感。 許多經理人因為促成交易而被提拔，所以他們會直接接管交易，而不是指導交易員。

只有最後兩個問題屬於通常意義上的思考模式問題，前兩個問題則與領導有關。在專案設計中務必明確這一點。否則，管理者會認為培訓只是在增加他們的工作量，而不會改變他們現有的獎勵機制。

2. 設定練習的操作條件

如果系統其他部分反對，教練輔導實踐就無法取得任何進展。在開展任何輔導課程之前，請先與銷售領導層達成以下共識。

預留時間。決定以發展評估會議取代哪個現有會議。如果把它加在現有會議之外，那麼它將是繁忙一周中最先被取消的事項。

已批准的職責。明確指出經理可以如何處理他們聽到的內容：哪些通話可以審查、是否使用錄音以及還有誰可以查看記錄。請與您的法務團隊確認您所在地區的錄音和資料規則。

明確區分。發展性評估應與績效管理分開。如果輔導意見最終會被放入績效檔案，銷售代表就會停止分享實際工作成果。

領導階層的回應。經理們練習了一種新的行為方式，然後回到領導者面前，領導者仍然只要求他們提供預測數據。需要向高階領導解釋經理們正在練習的內容以及一次好的績效評估應該是什麼樣的，這樣他們得到的回饋才能與他們接受的培訓內容相符。

3. 設計以行為為基礎的學習之旅

將準備、練習和回饋與任務相匹配。我們提供的學習活動與布魯姆分類法匹配指南，是闡明每個階段所需思維的有效方法。對於發展性回顧，主要要求是應用、分析和評估。布魯姆分類法闡明了這些思考要求。它沒有解釋動機，因此請將原因部分單獨放在第一部分。

做好準備。向經理們提供既定的發展性評估標準、錄音或通話記錄的相關政策，以及一份關於如何給予具體回饋的簡短自學資料。簡單的回顧性檢查可以確認他們掌握了基本知識，但並不能證明他們具備指導能力。

練習。在安全的環境下進行評估。一位經理扮演銷售代表，另一位扮演經理，第三位根據評分標準進行觀察。輪換角色。使用從您團隊通話中選取的案例，並移除姓名和詳細資訊。有關基於通話的素材，請參閱我們的《客戶發現通話審核實驗室指南》 。

針對經理提出的問題取得回饋。回饋應該關注經理提出的問題，而不僅僅是銷售代表的回答。 「你問了三次成交日期，卻從未問過買家怎麼說」比「需要更多關注客戶發展」更有價值。我們的《如何設計互動式練習並提供有效回饋》指南詳細介紹了具體方法。

利用即時討論來解決模糊不清的問題。有些情況沒有標準答案：例如，銷售代表跳過客戶需求挖掘環節卻能達成銷售目標，或銷售人員成交能力強但流程薄弱。這些問題適合透過引導式討論​​來解決，而自學模組無法提供解決方案。

4. 演練情境並進行總結報告

舉例說明。銷售賦能負責人應在使用前驗證案例並回答相關問題。

案例：一位經理聽了一段四分鐘的銷售代表初步溝通電話錄音。買家表示目前的流程“還可以”，銷售代表隨即開始示範。在隨後的一對一會議中，經理需要進行一次發展性評估。

第一次嘗試。「通話氣氛不錯。你應該多問些問題。告訴我進展如何。」經理態度友好，但回饋含糊不清，雙方沒有達成任何共識，也沒有後續跟進。

反饋和重試。觀察員問道：「在買家說『好的』的那一刻，銷售代表具體做了什麼？他們接下來會做出哪些不同的調整？」經理回到影片片段。

更進一步的嘗試。「當買家說目前的流程沒問題時，你直接就進入了演示環節。你覺得買家是什麼意思？…下次通話時，我希望你在聽到『沒問題』之後，先問一個問題再繼續。我們週五會一起聽聽這段錄音。」經理指出了問題所在，詢問了銷售代表的意見，確定了一項行動方案，並安排了後續跟進。

總結回顧。詢問小組：在表現較好的嘗試中，哪些環節在普通的星期四難以重複？諸如“我不會先聽錄音”或“我周五沒時間做後續練習”之類的回答表明，限制因素是系統而非技能。根據既定標準對兩次嘗試進行評判，並指出兩者都不是標準答案。

5. 衡量行為並跟進

完成訓練只能說明管理人員參加了訓練。應使用與任務相符的衡量標準：

1. 教練行為。 經理是否觀察了實際工作並同意採取相應措施？可以使用簡短的觀察清單或查閱經理的筆記，並徵得員工的同意。
2. 完成練習動作。 一週內，已達成共識的行動方案中有多少得到了嘗試和跟進？這是管理者可以查看的流程指標。
3. 轉交至新案件。 請經理對一段他們沒看過的影片片段進行審核，並根據以下評分標準進行評分。

這符合柯克帕特里克四級模型（由柯克帕特里克合夥公司描述）的邏輯，該模型將反應和學習與工作行為和結果區分開來。教練行為位於第三級，勝率的改變位於第四級。第四級應視為長期指標，因為許多因素都會影響它。

一個簡單的0到2分評分標準：

評分標準：0 分錶示缺失或缺乏支持，1 分錶示部分缺失相關內容，2 分錶示完整且符合既定標準。請單獨定義關鍵錯誤，例如使用未經銷售代表同意分享的錄音。此評分標準僅供參考，需與您的銷售賦能負責人共同調整，並非已驗證的標準。

解讀早期數據時要謹慎。評論或備註數量的增加可能表明管理者正在執行任務，也可能僅僅表明他們只是在記錄。統計資料應與真實評論樣本以及流程變更（例如新的會議節奏或後續跟進流程）進行比較分析。

互動式教學有助於

這個過程的幾個環節都適合互動形式。在直播課程中，播放一段通話片段，讓每位經理寫下他們會先向銷售代表提出的問題，然後在討論前展示結果分佈。這些差異可以反映經理們是在進行檢查還是輔導。同樣的片段可以供新經理們自主學習，而直播課程則用來處理那些情況不明的情況。 AhaSlides 支援互動學習，並可在直播和自主學習之間靈活切換。它是一款簡報和學習工具，而非通話錄音或輔導分析平台。請根據您自身的工作流程，檢查您計劃使用的任何特定的創作、回饋或報告功能。如需協助選擇合適的形式，請參閱我們的《何時使用自適應、互動和直播學習》指南，以及如何將準備工作與輔導相結合的《如何將自主學習的準備工作與直播輔導相結合》。

可能存在的限制

• 工作量。 如果管理者沒有時間觀察，那麼實踐方法就無法奏效。
• 激勵措施。 以預測準確率為基礎的評分卡將促使管理者重新專注於現場檢查。
• 信任。 銷售代表需要相信發展性評估能真正發揮發展性作用。
• 管理幅度。 每週要保證十次或更多的訓練效果，很難長期堅持。
• 樣本量。 少數幾則評論並不能說明什麼問題。要查看不同經理和不同週次的評論。

常見問題

流程審查和輔導談話有什麼不同？

銷售流程審查著眼於交易狀態和預測。輔導談話則著重於銷售代表在實際銷售過程中的表現，並確定下一步需要練習的事項。

銷售經理輔導訓練要多久才能見效？

沒有可靠的通用數據。首先要觀察幾週內管理者行為的變化，例如觀察到的對話和後續行動。將業績變化視為一項長期指標。

管理者需要具備銷售技巧才能做好指導工作嗎？

銷售技巧固然重要，但指導客戶是另一個獨立的技能：觀察、提問與達成共識。有些優秀的銷售人員會直接接手交易，而不是進行指導。

如何指導已經達到銷售目標的銷售代表？

選擇一項具體的技能來提升，例如發現問題或應對競爭對手提及，然後用一項實際工作成果來檢驗這項技能。達到目標並不代表就沒有什麼需要改進的地方了。

從哪兒開始

選擇一項行為準則，例如在聽完部分通話後，確定一項實踐行動。首先檢查錄音和資料規則。與銷售領導層商定該準則將取代哪次會議。使用您自己通話中的一個案例，與三位經理進行一次練習，並根據評分標準進行評分，兩週後跟進，了解行動是否已完成。

要了解如何與自己的團隊一起進行即時教練練習課程，並在之後以自定進度重複使用，請探索 AhaSlides。